史玉柱:渺小的巨人

 史玉柱凭着他的利器——对中国社会现实和当下商业环境的透彻认识，还有毛的思想武器，接二连三地，“反常规地”谋取了巨大的财富

　　至今，他仍是中国最难评判、最难预测的人物。中国30年改革开放中，历经沉浮跌宕、不按常理出牌的史玉柱以颠覆常规的商业运作方式，取得了巨大的胜利：一种介于食品和药品之间的保健品，一款并不是那么出众的游戏，在他的操盘下，都能幻化成财富神话。

　　史玉柱其实是个商人，他也自言“不是一个合格的企业家”

，在既有的法律法规中，他寻找最大的获利机会和空间；他也不太懂得谈企业的社会责任，更不善于为自己包装，这让他那些急于为企业塑造公民形象的手下们感到很犯难。

　　那么，这个在中国30年经济史上具有标杆性的人物的商业思想价值又在哪里呢？

　　上个世纪70年代末，天朝的国门第二次被社会现实的矛盾和发展冲动所“冲破”，30年间，中国再次成为西方输出价值和标准的最大市场。与上次德先生和赛先生不同的是，这一次进来的是资本主义商业模式和思想，熊彼德和安德鲁•格鲁夫，MBA和EMBA热，一波接着一波。

　　而内地小县城长大、从没有喝过洋墨水的史玉柱却凭着他的利器——对中国社会现实和当下商业环境的透彻认识，还有毛的思想武器，接二连三地，“反常规地”谋取了巨大的财富。所以，史玉柱才会对那些商学院时髦的理论嗤之以鼻；所以，他始终把自己的市场锁定在中国最广阔的市场——

二三线城市和农村地区，在那里，巨人拥有一个庞大的、执行力惊人的销售网络。

　　长期以来，这个市场被我们那些目标远大的中国企业和只盯着城市新兴白领及中产阶级的外资企业所忽视和蔑视。在这些商业精英看来，这个人数庞大的群体消费能力有限，更谈不上未来的趋势性，可是，当年的毛泽东就是凭着三大思想法宝，把美帝国主义和装备精良的蒋介石给赶跑的。

　　记者两次采访他时，曾让他对自己、对自己在中国30年改革开放经济史中的位置做出评价和总结，他总是第一反应就拒绝了，“我不会评价，这个该交给别人做吧。”“我在这一代人里的位置，在未来才可以更清楚地看到吧。”

　　这个时候，由美国次级贷危机引起的金融海啸对中国经济的深入影响正在一步一步显现。专注于国内市场的巨人平安无事。事实上，这个冬天，对口袋里揣着到美国上市圈来的大笔钱财的史玉柱和巨人，是一个收购、整合的明媚春天。

　　最近，史玉柱刚刚投了一笔钱——和五粮液一起搞保健酒。他反复强调只当大股东，不参与管理和运营，“我的全部精力依然放在网络游戏业务。”不过，“这个酒无论是否有我的参与，都会成为中国销量第一的白酒。”

　　这话若是从史玉柱口里说出来，那你还真得当回事。

　　我的产品以满足内需为主

　　人物周刊：大家都觉得,史玉柱是一个商界的异数，他常有超出常人的思维并取得让人意想不到的成功，从当年在深圳的经历，到后来的脑白金或者网络游戏，您的成功之道是什么？

　　史玉柱：我觉得我不是商界的异数，只是不墨守陈规、敢于去打破一些规则。中国的改革开放才进行了30年时间，很多商业规则本来就是还在发现与创造的过程中。改革开放不断进展的过程，本来就是打破一些旧有规则的过程。

　　我做事的态度就是专注，聚焦、聚焦、再聚焦，无论是做脑白金，现在做网络游戏，差不多都把所有的精力投入到产品本身，关注到它的各个环节，尤其是现在的网游行业，我基本上已经不再参与日常的经营管理，而是交由管理团队，我就是专注于产品的研发，随时做GM（游戏管理员），听取玩家的游戏感受。

　　人物周刊：从巨人系列到脑白金，再到“征途”网游，史玉柱几乎颠覆了西方“市场营销学”的概念。

你对中国当下商业社会的格局和变迁是怎么认识的？毛思想是你的武器，他对中国社会的认识是否还依然符合当下的时代？

　　史玉柱：中国正处在社会大转型的历史时期，中国社会形态的复杂性，城乡二元结构的现状，这些都是西方的营销学家所不能深刻理解的，是西方营销学中国酒业风向标华夏酒报邮发代号23-189当地邮局可订阅在欧美市场所没有碰到的，也就是说我们没有办法照搬照抄西方的“市场营销学”。

　　中国的改革开放正在不断地过大关，中国的企业是在不断的宏观调控中渐渐长大的，所以在中国做公司，一定要深刻地理解中国市场的复杂性，一定要把握好做强与做大之前的平衡。

　　我想，随着农村经济体制改革的不断延伸，中国一定将创造出一个全球数一数二的内需市场。大家也可以看到，我所从事的公司，产品都是以满足内需为主，譬如保健品、网络游戏，这也使得我们在欧美经济衰退的时候有更好的抵御力。

　　我想，毛泽东作为一个伟人，他的很多思想对中国的商业领域都有很好的指导和学习意义。

　　人物周刊：这30年，很多企业家或是倒下了或是销声匿迹了，或是赚了钱收山了。为什么你的生命力会这么顽强？是清晰的方向感，是团队的努力，还是你学会了控制风险？

　　史玉柱：珠海巨人结束后，（我）有很长一段时间是看各种各样的书，总结失败的教训，规划再次创业的路径。即便穷到身上只有几十块钱的时候，我依然对日后的成功很有信心，觉得（自己）对产品、市场、管理企业的认识能力能够支撑再一次成功。

　　难能可贵的是，我们的核心团队一直没有散，也就是说公司的根基一直还在。另外，因为吃过亏，所以在风险把控上我变得相当谨慎，譬如面对这次全球经济冬天的到来，我们之前就准备好了足够的“棉衣”——巨人网络目前拥有57亿元的现金，这足够让我们在经济冬天的时候可以招聘更好的人才、投入更好的研发项目，或许，还可以利用资本市场低迷、其他公司无法实现IPO的时机更好地进行收购。

　　不追求快速增长

　　人物周刊：很多中国本土的企业家在财富积累到某个阶段后，都把“做百年老店”作为企业的终极目标。你从未提及这个愿景。现在做企业的最大动力是什么？人生的满足感来自何方？