纳塞塔：重构与换血

　　在过去三年，公司的业务构成发生了怎样的变化？

　　纳塞塔：

　　彻底的变革。当我在2007年来到公司的时侯，希尔顿的本土以及其国际业务才刚刚实现重新联合，希尔顿国际此前只能在海外发展希尔顿一个品牌，而希尔顿美国尽管拥有大量品牌，却由于规避竞争的缘故无法在海外大力发展这些品牌。在2006年的本土与国际业务统一到一个实体后，公司在2007年被私有化。

　　当时我意识到，尽管我们是入华最早的酒店集团，希尔顿品牌本身亦是全球大部分地区以顾客认知度计均为第一品牌，我们的所有品牌在海外酒店数量以及海外待发展酒店项目上均落后于对手，因此对我而言情况再清晰不过了，我们需要改变。

　　我已经花了大量时间，还将继续花大量时间来重构公司架构，增加对国际业务的投入和资源。三年前我们全球范围内的待发展酒店项目为120000个客房，但只有其中的15%在美国本土以外，若以待发展酒店数目看，有89%-90%是位于美国本土的。今天，我们尽管经历了全球经济危机，待发展酒店项目的基数却变得更大，达140000个客房，其中50%均分布在美国本土以外，从正在建设的新酒店数目看，现在有高达75%的国际新建酒店。

　　《21世纪》：

　　考虑到希尔顿近百年的历史基本上都是在家族决策、摒弃国际风险的风格下发展，你是怎样推动这种彻底变革的呢？

　　纳塞塔：

　　我个人更愿意谈两项关键性的要求，这听起来很简单，但非常关键形成战略共识（alignment）与权力下放（empowerment）。

　　全球各地的公司雇员都必须围绕公司的愿景而存在，对公司的战略优先点要有清晰的认可，而其中一个战略优先点就是国际增长。希尔顿存在了近百年，但却在最近的50-60年间处于分裂又再重新联合的波折状态，两部分（本土与国际）业务的企业文化存在很大差异，这致使全球各地对公司的愿景和使命、战略优先点存在各种认识。我花了大量时间在取得一致共识之上，这涉及600000人的沟通和传达，考虑到我们公司规模的庞大以及在84个市场运作的现实，统一公司的愿景和使命、价值观、战略优先点是我的头号任务。

　　跟着就是权力下放，创造负责与问责文化。无论我有多么勤奋，我能一年到访多少次中国、印度、东欧、中东、拉美和美国全境各地？我只是一个人；高级管理层的人数也寥寥可数。我们必须动员公司上下，明确我们要走的方向，再让他们拥有实现这一路径的工具。

　　《21世纪》：

　　伴随而来的是否也包括一次集团范围内的人员大换血？

　　纳塞塔：

　　我们确实经历了重大变革，包括在全球范围内进行企业架构的调整，随之而来的是大量人员变化，很明显的例子，我就是新来的（笑），高级管理层的90%也是新晋加入的，若包括执行副总裁（EVP）及之下的全球100人决策组，50%是外来的。

　　你要以收购兼并的方式来改组一家有百年历史的企业、要改变人们的感知，你必须执行一些激进的措施，我们就这么做了。我们还搬迁了公司总部，以确保今后的希尔顿全球将是一家不一样的公司。

　　《21世纪》：

　　能否解释下，为何你认为2008-2009年的全球经济危机、以及公司私有化，反而令变革加速完成？

　　纳塞塔：

　　我认为，在私有化的状态下，特别当遇上市场下滑，我们能不必理会资本市场的压力，可以专注于改善业绩表现。当然，你在一家上市公司亦能完成很多变化，我就曾长期领导一家上市公司，但私有状态下的机会更大。

　　下行的市况确实在某程度上说帮助也很大。这不是说我希望碰上经济不景气，但毕竟“现实乃变革之母”，在具挑战性的宏观环境下，反而允许我们在百仕通的支持中比平常年景更快地完成改组，因为管理层更活跃、更有动力，明白市场变化极端，如果不快速适应会有多危险。