曾国藩的用人之道：勤教
现在每年都有几百万的大学毕业生走向人才市场，成为庞大的待业大军，其中不乏天资超卓者，加之既有的从业人员，可说国内是人才充盈，但很多企业仍然感到世无人才、无人可用，何也?与企业好高骛远、无科学的人力资源建设有着莫大的关系，对此，曾国藩指出：“人材以陶冶而成，不可眼孔太高，动谓无人可用。天下无现成之人才，亦无生知之卓识，大抵皆由勉强磨炼而出耳。诚能考信于载籍，问途于已经，苦思以求其通，躬行以试其效，勉之又勉，则识可渐进，才亦渐充。”在这里曾氏说了两个意思，其一、寻求人才不能好高骛远，不能眼光过高，不能责全求备，否则就不可能发现真正的人才，其二，人才不是天生的，也没有天才，人才要靠在实践中去培养和磨砺，也就是说只有通过严格、科学、系统的培训、学习才能培养合适的人才。而企业领导重视对人才的培养、建立人才教育机制则是关键所在，而且要切实反思为什么会出现这种无人可用的状况?即曾氏所言：“若在上者不自咎其才德之不足以移人，而徒致慨上智之不可得，是犹执策而叹无马，岂真无马哉!”
与曾氏所言的天下没有现成的人才、人才需要培养磨砺相比，如今的很多企业是非常热衷“挖”现成的人才的，省时省力省钱是不必说，但是否合适就成了很大的问题，因而，导致人员流动频繁、始终无法建立自己的企业核心人才资源库。
曾国藩对此就有着非凡的战略眼光，为此，曾氏勤教的第一个原则即是：作为领导者必须重视人才的培养而且必须建立科学的培养的机制，在这方面，曾国藩更是是身体力行、孜孜不倦，其幕僚门生无不对此深为感佩，李鸿章在曾氏门下“三进三出”，但曾国藩爱惜其才，始终予以悉心栽培，终于使李鸿章在晚清政坛中脱颖而出，大放异彩，这是曾国藩培养人才的一个成功的案例，李鸿章也深感曾氏对己的知遇栽培之恩：过去，我跟过几位大帅，糊糊涂涂，不得要领;现在跟着曾帅，如同有了指南针。”
与曾氏重视对人才培养为己任形成鲜明对比的则是现在很多企业领导对此极为漠视，虽然也能认识到人才的作用，但说到要在培养人才方面出钱出力，大多数企业则直接选择了去挖墙角，特别是在传统行业如服装，以为通过猎头挖来几个在知名品牌待过的人就可以一劳永逸，殊不知，这样做正是做大企业的大忌，因此“空降兵”与新东家因各种原因分手的案例层出不穷，古今中外的无数案例无不表明：成功的领导者或成功的企业、组织其成功的一个关键因素莫不是立足于在自己培养人才之上的。中外知名的企业或企业家的有关人才培养的言论更是表明这点，柳传志说：“小公司做事，大公司做人，人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。”《华为基本法》明确规定，“进贤与尽力是领袖与模范的区别。”“高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还要使自己的接班人更优秀。” 松下幸之助说：松下公司主要是出人才，只是附带着生产家用电器。
《基业长青》中专门有一章“自家长成的经理人”，指出长寿企业都非常重视对领导骨干的培养，很少从企业外部去挖人。再如，彼得·圣吉强调，在学习型组织中，领导者的新角色之一就是教师。领导者要帮助部属正确认识和把握真实情况，提高对环境的适应能力，促进每个员工的学习。
从这些言论中我们不难得知，培养人才正是一个成功的领导者自身必备的能力之一，那些基业长青的企业正是因为成功的培养了各个关键岗位的人才和企业接班人才使得这些企业得以在竞争惨烈的市场之中可以长存，国内很多企业在接班人这个问题之上之所以陷入困惑或危机就是因为在培养人才方面缺少战略眼光所致。
如何培养人才?培养人才有哪些方法?曾国藩将培养人才的办法归纳为主要三条：读书、历练、言传身教。曾国藩是非常注重读书对一个人的作用的，说“人之气质，由于天生，本难改变，唯读书可以改变气质。古之精相法者，并言读书可以变换骨相”，认为读书才能真正的改变一个人，为此在读书方面他要求所有部属、僚友按其专业方向读书学习，进行定期考试，每月两次，亲出题目，亲阅试卷，评定等次。在历练方面，他放手下属在实际工作进行锻炼，做到“用人不疑”，曾国藩注重自身修养的一个目的就是希望以自己为榜样，达到“转移风俗”之目的，所以他处处留心、不失时机的向下属进行教育，再言传身教方面曾氏可以说是做到了极致，在他对自己的孩子的教育方面也能窥见一斑。曾氏在总结自己在培养人才就曾说道：“臣昔于诸将来谒，无不立时接见，谆谆训诲，上劝忠勤以报国，下戒骚扰以保民，别后则寄书告诫，颇有师弟督课之象。其于银米子药搬运远近，亦必计算时日，妥为代谋，从不诳以虚语。各将士谅其苦衷，颇有家人父子之情。”可见曾氏对培养人才之苦心与热忱，这些方法对于培养曾氏的智囊团都起到很好的作用，曾氏集团能涌现如此众多的人才与曾氏培养人才得法是不无关系的，因此，掌握人才的培养方法是曾氏勤教的第二个原则。
对于现今的企业而言，培养人才的方法可以说也不外乎是：读书(培训)、历练(岗位培养)、言传身教(领导者的榜样作用)，但这三个方面可以都做的不够好，讲到培训，很多企业舍得在广告方面大手笔的投入、可以在吃吃喝喝方面挥斥千金，但于培训却显得非常吝啬、抠门，认为培训是员工自己事情，员工的职业升值与企业没有多大关系。有的企业虽然也有培训，但大多不得其法，找一些所谓的大事要么是大讲特讲概念性的东西，要么讲一些趣闻轶事，对员工的内在需求没有取到很好的帮助。在历练方面，国内企业特有的管理模式，很难认真正做事的有发挥的空间，更别说让创新思维可以存活。综合前面两点，就更加知道对于言传身教国内企业的领导者更有很大的改进空间。
杰克·韦尔奇在《赢》一书中写道：“除了对提升团队素质的巨大影响外，利用这种日常的会面帮助员工还有一个最大的好处，那就是它本身是件非常有趣的事情。无休无止的会议会让人感到麻木呆滞，走马观花的工厂参观只能让你看到一大堆不明所以的新设备，相反，如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样一种心情?实际上，请把自己当作一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。随后，你就能看到满园花开。”
杰克·韦尔奇以培养人才为趣事，与曾氏“宏奖人材，诱人日进，乃是三乐之一”可说正是不谋而合，有此等境界方是做大事者。