谁在主导东北白酒经销商的生意经？（1）
崔自三：
中国品牌研究院研究员，金星啤酒集团营销总监、高级培训师，上海联纵智达营销咨询机构项目总监、高级咨询师，《销售与市场》培训联盟讲师资源中心专家讲师，中国总裁培训网特聘金牌讲师，“营销OJT”现场实战训练模式的创造者和实践者。
朱玉增：
尊赢（广州）市场研究机构、（酒类）营销实战案例研究中心首席顾问。企业赢利模式整合、资源型低成本营销的研究和实践者，及多种营销实战工具的研发者。
贾昌荣：
实战营销咨询策划专家，中国企业十大策划师，中国企业十大最具魅力培训师，中国品牌研究院研究员，中国品牌文化发展研究中心专家，多家网站特聘专家、培训师。
程诚：
吉林省酿酒协会副会长、长春市酒类行业协会副会长、长春蓝绿经贸有限公司总经理，成功操作了榆树钱系列产品在长春市场的开拓，具有十数年酒水产品市场操作的一线实战经验。
东北地区酒水市场封闭性相对较强，许多地区地产品牌相对强势，甚至是垄断当地市场，诸如锦州的道光廿五、朝阳的凌塔、阜新的三沟、本溪的铁刹山、通化的通化葡萄酒等。由于厂家利用自身相对于经销商较雄厚的资金、管理、人脉等资源，在渠道构成了对经销商的打压。很多经销商成为厂家搬运工式的分销商，赚取微薄的利润，生存和发展受到一定威胁，这也导致一些地区经销商阶层整体规模偏小。抛开当地经济发展水平不高的因素，不仅在东北，全国其他地方也有此类现象。此类地区的经销商如何摆脱强势厂家对自己发展的限制或束缚？如何才能做大做强？
崔自三：经销商如何摆脱强势厂家的控制而做强、做大？
从本质上讲，厂商之间既是一种利益关系，也是一种博弈关系，彼此之间不是一方控制另一方，就是被对方所反控，即通常讲的客大欺厂、厂大欺客。
在厂商发展的过程中，厂商很难并行前进的，一般情况下，厂家发展快于或优于经销商，因此，现实中往往会出现厂商地位不对等，甚至强势品牌厂家“欺压”经销商的现象，并且，随着厂家对渠道掌控力度的进一步加强，这种矛盾和冲突愈发明显。因此，经销商要想做大做强，把命运真正掌握在自己手里，就必须想方设法避免被厂家过分控制或限制，从而摆脱厂家“廉价搬运工”的“厄运”。
经销商要实现这个目的，要恪守“一个中心，三个基本点”，即以“增强自身核心竞争力”为中心，通过“实施双品牌战略”、“强化终端掌控力”、“提高服务水平”这三个基本点，实施“三驾马车”并行螺旋式发展。
一个中心：增强自身核心竞争力
经销商要想实现自己的抱负，进一步强化自己对市场的控制权、话语权，就必须要增强自身核心竞争力，即苦练内功，强健自身机体，以此来提高与厂家“交手”的能力，具体包括：
学习能力。你可以放弃学习，但你的竞争对手可能不会，你经销的产品制造商也不会。因此，学习能力是衡量一个经销商能否做强做大的前提。一个懂学习、善于学习的经销商是让人敬畏的，其前景也是不可估量的。作为经销商，应该学习的内容包括：营销学、市场学、管理学、心理学等，通过学习，能够明晰未来行业或产业以及自身公司的发展趋势与方向，及时把握市场脉搏，从而不至于在与厂家协同发展的过程中，掉队或者落伍。
管理能力。管理出效益，一个不懂管理的经销商，注定难以做强做大，因此，未来的优秀经销商，一定会以管理作为强壮自己的基本条件。所谓管理，包括人员管理（尤其是营销团队的管理）、库存管理、财务管理、车辆管理、品类管理、大客户管理等，经销商只有把管理工作提到了一个新台阶，两支队伍（业务团队、下游经销商团队）秩序井然了，厂家才能看到希望，也才会重视这个经销商，从而获得更好的支持与帮助。
沟通能力。经销商内部需要通过规范管理、梳理好业务流程等实现公司内部有效沟通；另外，经销商要想不受厂家“欺凌”，还要提高与厂家的沟通能力。因此，作为经销商，不能光低头走路，还要抬头看路，通过做好产品销售，从而赢得更多的与厂家沟通以及对话的权利和机会，与厂家高层建立定期互访机制，通过与厂家有效沟通，建立一个良好的交流与互动平台，消除误会，最终赢得更大的发展空间。
联纵能力。它是经销商摆脱厂家束缚的“杀手锏”。所谓联纵能力，是指左右本地市场的能力，也就是左右本地下游或市场相关经销商的能力，通过本地行业协会或商会，提高自身在行业及市场上的威望，让厂家不敢对自己小觑。这样做的目的很简单，只要厂家终止合作，就意味着更大的损失——由于经销商在本地的势力或者影响力，致使厂家在本地找不到新的合适客户。对厂家来说，这是很致命的。经销商在与厂家的谈判中也更有话语权，到时厂家反倒成了弱势。
三个基本点
实施双品牌战略。一个没有自己品牌的经销商，注定被厂家所控制。因此，经销商除了做好厂家的品牌外，还要做强自己的公司品牌，达到双品牌协同发展的目标。实施双品牌战略的要点是：
厂家的品牌是根本。经销商不可能甩开厂家的品牌而独立运作，通过运作厂家的品牌，完善销售网络，建立良好的客情关系，保证自己生存与发展。况且，把厂家的品牌做好了，就有可能实现自己进一步升级的需要——成为厂家的股东，甚至是区域销售公司，改变自己在营销价值链当中的位置。
强力打造自身品牌。这是经销商摆脱厂家“枷锁”的重要而关键的一环，也是经销商进一步发展壮大的必要条件。打造自身品牌，实现方法是：首先，树立在下游渠道商心目中的良好形象，塑造自身“软品牌”；在与下游分销商合作中，尽量凸现自己，比如在各类表单、促销物品等方面，要有自己的相关标识。其次，自己可以注册商标，采取OEM的方式，做品牌运营商，真正地打造自身品牌，即“硬品牌”。OEM的产品不一定是与厂家同类的产品，以避免厂家“釜底抽薪”，但却可以通过在合作厂家或其他厂家灌装的方式，全力打造自己的产品品牌，防止将来厂家“翻脸不认人”，从而给自己带来灭顶之灾。毕竟，如果有自己的品牌，就可以及时补位，尽而减少自己因失去厂家品牌而蒙受的损失。
比如，某白酒厂家经销商老李，除了代理较为畅销的河北某中低档白酒品牌外，还自己贴牌加工了自己的品牌“梨园香”酒，主走非餐饮渠道，两个品牌，既有重叠，又有交叉，很好地保护了自己，避免遇到“一棵树上吊死”的窘境。
强化终端掌控力。对于经销商而言，强化对终端的掌控力，比厂家还要重要。掌控终端，是经销商提高与厂家谈判筹码的唯一“救命稻草”，谁掌控了终端，谁就拥有了对市场的话语权、主动权。强化终端掌控力包括如下几个方面：
掌控终端，不是拥有终端。对终端，要为所用，不为所有。拥有的代价太大，对经销商的资金储备是个挑战。终端是消费者购买的“最后一公里”，经销商要通过硬终端网络的建设，包括店招、门头、展示柜、灯箱等，强化消费者对终端以及经销商的认识，最大限度地发挥各类终端的作用，提升经销商对于终端的吸引力。
掌控软终端。经销商要通过软终端，如促销员、理货员、服务员等，改善客情关系，提高服务水平，来加深与终端的沟通力度，通过良好的商业信誉与口碑，提升经销商的品牌形象，强化终端对经销商的忠诚度。
比如，某白酒经销商在运作市场时，除了建立、健全相关终端的档案，在客户生日、店庆、结婚、生子，送上祝福外，还在有关硬终端的宣传物料上，都打上经销商的公司名称、商标、销售热线等，从而加强了终端对该经销商的直观印象。同时，该经销商还定期举行营业员、服务员销售比赛以及茶话会、联谊会等，甚至还定期联合终端店举行有关产品、礼仪、沟通、销售技能等培训，加深了客情关系，牢牢掌控了终端，让厂家对其愈发重视，从而不用担心厂家 “过河拆桥”。
提高服务水平。服务力也是生产力。营销已经不再是单点制胜，而是体系制胜，在营销手段高度同质化的今天，通过服务，与竞争对手进行区隔；通过服务，强化了经销商的竞争能力，使经销商摆脱同质化竞争，从而树立在厂家心目中的权威。提高服务水平主要包括如下内容：
规范作业流程。即经销商要把每天的市场作业流程化、制度化，体现专业人做专业事，比如拜访八步骤、标准话术等，让终端作业人员耳熟能详。规范作业可以给予下游渠道信心与推销积极性，增强下游客户对经销商的向心力、凝聚力。
建立服务标准。建立服务标准可以避免服务成为“空口号”，进而落实到具体行动中，甚至是员工的每个作业动作、语言。通过建立服务标准，构建相应的组织架构，制定岗位职责、服务流程、服务要求及相关责权利等服务制度体系，让服务变得鲜活生动，进而能够有效地贯彻执行。
善始善终，始终如一。服务很容易落入务虚的怪圈，也容易掉进“光打雷，不下雨”的误区。因此，经销商建立服务下游客户的企业文化，提高营销人员及后台管理人员对服务的认识，提高全员服务意识。
比如某白酒经销商通过提高服务标准，推出“阳光服务计划”，承诺奖励、返利、配送、宣传物料一站式服务，在最短的时间内予以高效解决，明确服务事项完成的时限，并郑重承诺延时受罚，由于推出的服务标准具有较强地可执行性，奖罚分明，提高了办事效率，受到了下游客户的广泛好评。该经销商也被厂家授予“最佳服务经销商”称号，受到了厂家的重视和称赞。
小结：
总之，经销商要想摆脱强势品牌厂家过分控制或束缚，进一步做大做强，就必须内练基本功，外树形象与品牌，不断强化对终端的掌控力、提高对下游客户的服务水平，建立营销壁垒。只有以上方面工作做得扎实到位了，经销商才能真正地强大起来，掌握住自身命运。
朱玉增：经销商如何正确面对强势厂家？
在市场推广中，一些厂家把渠道建设、终端促销、推广活动等都划归自己操作，而经销商只负责向厂家以现金进货、物流配送等。这种厂家强势的做法，在很大程度上影响了经销商的发展，使其成为厂家的一种市场拓展过程中的配角。
知己知彼，方能百战不殆。面对强势的厂家，经销商切不可义气冲动用事。当然，如果不想长此以往下去，也不是没有出路。
首先，我们要清楚厂家为什么要强势？
通常，厂家强势操控市场是希望通过经销商快速出货，而要达到企业希望的经销商进货速度，那最好就是企业能够操纵经销商。其次，厂家对于自己的地盘要尽可能地做到自己做主，以防市场丢失。另外，为了稳定市场价格体系，厂家也要把本地市场做为样板市场。当然，厂家强势也有经销商的原因，那就是经销商在各方面综合实力还没有达到能够让厂家足够放心的地步。
但实际上厂家把最大的市场成本压力丢给了经销商。除了经销商进货的真金白银外，经销商在物流中的成本（包括仓储费用、库存管理、配送车辆等）是隐形的成本，因为酒类及饮料等食品业的物流成本占销售中的比例是所有行业中最高的，高达30%之多。其中，仅仓储费就占其中的一半还多，相比之下在市场推广中如广告等显性费用比例要远低于此。
而从另一方面来说，作为强势厂家的配角，虽然赢利空间不大，但由于风险不大，相对来说利润流是稳定的，倒也是一种安逸的选择。其次，不同的心态决定不同的活法。毕竟，强势者必有强势者的理由，弱势者同样也有其弱点，而只有取长补短、扬长避短，才是上策。经销商在这种厂家完全掌控市场的环境下，要有适者生存的心态和认识，努力创造并等待发展的机会。
因此，一个想做大的经销商，要想突破强势厂家的阴影，就需用做到诸多厂家关注的中心，那就要有以下几方面的准备：
一是要有自己的战略规划思路，即首先要清晰自己（未来）的利润来源是什么？即经销商到底想挣什么钱？是通过自己操作终端赚取更多的终端差价，还是要通过发展更多的分销渠道以快速扩大销量？战略决定方向，这也是经销商做大的基础。
二是要有品牌资本意识。形象产生价值，经销商的品牌知名度及美誉度不仅可以转化为有形资产的资本，也是和厂家谈判的筹码。因此，经销商要学会适度地包装和传播推广自己。
三是要做资本积累。经销商要做大，首先是要有资本的基础。有了雄厚的资本，就能够赢得厂家的尊重，就能够赢得资金实力更大的企业、更大品牌的关注并获得合作机会，给现有的强势厂家造成一定程度上的打压。
四是做组织机构和营销模式的积累。经销商以什么样的营销模式做大，就要有相适应的组织架构及流程系统。当然，这些也是可以和强势厂家学习的。因此，经销商一定要找到符合自身资源特色的营销和赢利模式。
五是人力资源管理的准备。如何发现人才、并如何用好人、如何留住人才等也是经销商做大的一个瓶颈，毕竟一个人是很难成什么大事的。
六是和强势厂家开展贴牌。如果是只做某强势品牌的单一产品代理，则可以通过和此厂家开展贴牌，以达到另寻发展的机会。因为贴牌也直接给厂家创造利润，只要不和强势品牌发生冲突，就有可能获得强势厂家在市场拓展中的支持，进一步获得自己操作市场的机会。
此外，如果强势厂家的产品只是经销商的诸多产品组合中的一种，那么，经销商突破强势厂家的机会除了上述的准备操作之外，机会就相对来说更多了，因为，厂家不能操控经销商所有的产品的市场运营。
因实际情况不同，经销商实际的突破方法还有很多不同之处，但是，有一点始终不变，那就是，强势厂家并不可怕，可怕的是经销商缺乏成长的勇气。
贾昌荣：经销商如何在“挤压”中成长
在此，说经销商在“夹缝儿”中生存，是指经销商在经营过程中要承受来自生产厂商与终端商的“双重压力”，可谓“上挤下压”。对经销商而言，终端商不断地要优惠政策，而生产厂商又不愿意给，甚至要经销商自行消化；终端商不愿意按时结算货款，生产厂商又强烈要求经销商现款进货；终端商要求经销商经常调货（对于酒品相对少见），而生产则又要求进货，甚至压库……对于经销商而言，遭到终端商“挤压”似乎尚可理解，而受到生产厂家“管制”，心里多少会不舒服，并且心态上会失衡。不过，这是现实，生产厂商与经销商的合作过程，实质是二者之间营销力的搏弈，包括品牌的市场影响力、产品营销力等指标。进一步来说，如果生产厂商的品牌很响，产品也很有市场潜力，并且自身的分销能力又强，这时经销商恐怕难于获得合作中的主动权。相反地，如果生产厂商没什么名气，甚至是一家新生企业，自身又缺乏市场网络，这时经销商如果具有一定营销能力，就能把腰板挺得直一点，获得更多的话语权。
在某些区域市场，存在着单品牌或双品牌垄断市场的现象。这种市场垄断的存在，将导致市场竞争不充分，并且由于生产商与经销商二者之间营销力的失衡，经销商经营上很被动。在这种情况下，经销商对生产厂商可谓“唯马首是瞻”。因为经销商如果想转换经销品牌，并想把新引入的品牌市场做起来，并不是一件容易的事情。在这种情况下，只能依赖于那些市场份额极高的垄断性品牌。这些垄断品牌在市场上有着良好的市场影响力，相对于一些弱势品牌而言，其营销具有“三好”特征，即好开点、好结算、好维护。“在人屋檐下，怎能不低头”，于是经销商便忍之、耐之。
生产厂商对经销的“强权”主要体现在以下几个方面：一是专销，不允许经营其他品牌的竞品；二是提价，但终端不提价，打压经销商的利润空间；三是促销员配置，强迫经销商安排促销员，而不考虑实际成本；四是强制“带货”，推出新品时，强制经销商搭配老产品按比例进货。实质上，这种“强权”忽略了经销商作为一个利润主体，应以利润为先、生存为大；五是强调市场覆盖。强调铺货率，而不考虑经销商的配送成本与返货成本。
“弱国无外交”，对于经销商亦是如此。惟有做大做强，才能获得与生产商之间平等的话语权。实际上，对于经销商，生产厂商也不是说换就换。因为生产厂商对于经销商的更换，也存在一个更换成本问题，更存在一定的转换风险。即便是要更换经销商，也要采取一定的过渡措施。因此，经销商必须努力做到让生产厂商感觉到舍弃自己会存在很大的更换成本与更换风险，这样才会“长治久安”。经销商要增加自身的“砝码”，唯一的出路就是做大做强，除了自身的营销能力之外，在生产厂商的经营产品领域里具备一定的市场掌控权。
经销商要做大做强，这就要求经销商做一个赢利的经销商，拥有现实的利润模式，并明确发展模式。实际上，目前经销商的赢利模式常见的有几个：第一种是搬运工模式，经销商赚取物流费用，以此为利润源；第二种买断包销模式，以低价买断区域市场乃至整个中国市场的经销权，进行分销，赚取分销利润；第三种是复合模式，除了经营自有品牌产品，还经销其他品牌产品；第四种是辅助经销模式，主要是自有店铺，做经销商只是为了获得更低的产品进价，当然把产品也可能向其他终端配送。而经销商的发展模式主要有以下几个：第一个是深度发展，或者说一体化发展，诸如经销商进军生产、零售领域；第二个是横向组合发展，通过多品牌产品互补性搭配，实现多品类产品经营；第三个是专业化发展，专注于做经销商，专注于特定行业领域，甚至更为细分的产品领域；第四个是谋求与生产商的合作发展，诸如合资组建产品经销公司。实际上，无论经销商采取何种利润模式与扩张模式，有一点很关键，那就是必须做到拥有自己在市场上核心竞争力，诸如管理经验、资金能力、营销人员、渠道网络、配送能力等等。在此基础上，实现经营业务特色化，诸如经营模式特色化、经营品类特色化等等，通过特色形成与竞争对手的差异，以差异求发展。
程诚：比企业更本土化
在东北地区，一些地级市场大都有一个强势地产白酒品牌，白酒厂家往往实施本土化战略，对本土市场控制很严格，尤其是对销售终端，如餐饮酒店、商超等，都是厂家自己直接操作，压缩了当地经销商的发展空间，经销商充其量也就做其产品搬运工。这种情况很正常，具有历史因素。经销商如何改变这种状况呢？比企业更本土化，这是唯一出路。
做渠道更细更透。大多数地产酒一般都在县区，并不在城区，经销商利用在市区的人缘优势，迅速建立自己的网络，把渠道做细做透，经销商在与厂家的博弈当中会占有一定的优势。
队伍正专业化。多数地产酒往往立足本地外都要跨出本区域的，此时，企业资源往往总是很难跟不上发展形势的，特别是人力资源。举例来说，我运作的榆树钱负责长春地区的大区经理就被调到省外某地做大区经理。如果经销商建立起自己专业的经销队伍，做好与渠道的客情关系，就有利于掌握在区域内的营销话语权，对渠道的控制权也就大。
选择品牌产品。东北地产酒厂较多，经销商可供选择性较强，应该选择一些具有一定品牌影响力的地产品牌。合作模式可以包括买断，比如区域专卖、渠道专卖等，增加利润厚度。目前，长春地区洮南香、龙泉春等地产酒都在与经销商做这种合作。
经销商与厂家不仅仅是矛盾的。随着一些东北白酒走出本土市场，为加大对外地市场的开拓力度，必定将一大部分市场工作交给本土市场经销商合作伙伴来直接操作。因此，这时经销商的机会就来了，如果经销商没有做好准备，厂家也不会放心的与你合作。
待发展到一定程度后，经销商比厂家在渠道方面更有优势，或说厂家再投入去运作渠道未必比直接交给经销商运作成本要高，除库房、车辆、配送等硬件方面，还有客情关系，如进店谈判方面，这都未经销商确立自己的地位设立了天然屏障。此时，一般情况厂家也不会费力不讨好，反而可以抽出大部分精力去运作本土之外的市场。
二者之间就会双赢，至于一开始二者对终端渠道的争夺，只是博弈中必须经历的相对痛苦一点的过程。或许，一开始经销商可能不及厂家在资金实力等方面的优势，但只要经销商能埋头苦干，把自己的网络建立起来，暂时充当一下厂家的搬运工，待时机成熟时，厂家也会因为你的销售网络而放心将本土市场交给你去运做。
一句话，经销商要比企业更本土化，这就是经销商的优势。