2010春夏品牌订货会总结分析报告

　　一、 订货会工作的来源　　
　　服装企业要经过研发、采购、生产、配送、分销、回款等环节完成整个流程工作，整个流程需寻找一种合适的模式来运营操作，而可供企业选择的模式有三种：

　　1、 应季生产，当季销售。

　　要求供应链快速反应，多数企业达不到这种要求，所以延长运营周期是唯一的出路。

　　2、 提前生产，保有库存。

　　满足了货品，但满足不了市场的需求，持有该经营模式的服装企业多数死于库存。

　　3、 提前生产，提前订货。

　　既满足了货品，也满足了“需求”（把经销商看成客户）。厂家的库存转入渠道，在隐性了库存风险的前提下，厂家通过“多品种，少批量”来形成规模，也为经销商提供了“千调万选”的余地。

　　供应链反应速度无法支撑3个月内完成“应季”的经营模式，故要延长整体运营周期，延长整体运营周期就要提前组织生产，提前组织生产会增大经营风险，分散经营风险的一种有效的方式是将向下“传递”，订货会刚好迎合了企业的这种需要，于是订货会模式被品牌服饰企业普遍而广泛地采用。

　　二、 本次订货会工作的亮点

　　1、 系列、主题诉求明确

　　2、 主推、战略款式突出

　　3、 上货波段、时间清晰

　　4、 多次择货预备会　　

　　三、 关于预选会的看法　　

　　1、 预选会可增选的内容

　　（1） 一级分销商选派货品人员、选择核心门店、样板门店尝试门店组货实验

　　（2） 省级经理协助代理商及其团队成员掌握下季货品的知识

　　（3） 预选期间与代理商一起挑选样品并协助做品类结构和区域整盘货品的分析

　　（4） 召开座谈会听取分销商的意见和建议，调整、优化订货会方案 　　

　　2、 总部采取的变革措施，会议期间对客户进行讲解，重点在于思路引导和化解矛盾

　　（1） 货品讲解：可供分销商挑选的货品全貌

　　（2） 公司政策讲解：广告策略、产品策略、区域政策

　　（3） 区域策略讲解：如何做区域规划、如何做指标分解

　　（4） 区域组货讲解：如何选择核心门店、如何现场挑选样品、如何填写表单　　

　　四、 关于订货会引导、讲解的一点看法　　

　　1、 省级经理在进展厅之前对货品情况一无所知，故面临以下货品知识需求

　　（1） 主题诉求、系列设计

　　（2） 品类结构及占比

　　（3） 价格带分布

　　（4） 上货波段时间及特征

　　（5） 款式、面料、工艺

　　（6） 形象款、广告款、战略款

　　（7） 各大类搭配　　

　　2、 研发设计部门先培训渠道区域人员，讲解内容可包括：

　　（1） 展厅的布局与陈列：系列划分的顺序、品类结构图全貌

　　（2） 货品的系列化介绍：不同系列的款式特征、不同波段、价格带的款式分布

　　（3） 货品的价格带介绍：同一系列的价格梯度、系列间的价格梯度

　　（4） 货品的搭配介绍：系列搭配、价格搭配、色系搭配

　　（5） 主推、战略款的介绍：款式特征、面料特征、主题诉求　　

　　3、 订货会现场可采用的方式方法：研发人员主攻、渠道人员辅助、分销商货品人员补充

　　（1） 会前，各渠道人员讲解会议概要、注意事项给分销客户

　　（2） 展厅现场配备一名讲解员，人员以研发中心为主，渠道大区人员为辅助，

　　（3） 分销商选派的讲解员经过总部培训后，可成为经销商订货时的讲解补充人员　　五、 从货品系列、结构确定到大区单店组货可增加的程序选点　　

　　1、 研发确定系列比例，指导区域组货配比，指导门店确定款式结构。

　　2、 研发部门在开发产品之前，需知道具体品类的结构，这首先要求对产品进行系列化的划分，确定款式数的方法可以上年同期各品类各系列各价格带的销售款式总数为基数，再乘以开发系数。

　　3、 确定品类结构图，可结合每季的系列述求、上市波段制订全盘商品规划总表，并以此作为研发组货的指导。

　　4、 指导经销商订货的方法以门店分类为基础，初步的门店分类可以采用城市级别做标准。

　　5、 结合业态和商圈地位将所有的终端门店分为10个大类、30个子类，城市级别采用了简单的行政划分法，针对个别地区的消费水平偏差，可以上下调整一个级别。

　　6、 每一级城市中又可以分成48个小类，照此方法可以将门店类型细分为240个，但实际的问题并没有这样复杂，因为多数细分对于品牌来说是没有意义的（只有24个基础类型是具有典型性的）接下来将门店类型与品类结构相复合，通过统计同类门店的去年同期销售款式数，算出该类门店的品类结构。

　　7、 渠道大区可与研发中心密切配合，编写“门店组货作业指导书”（指导书不是订货会的组织与行程安排，而是对货品的讲解以及营销策略的说明），主要内容可包括货品介绍、策略讲解、组货建议、注意事项。　　　　

　　六、 区域、门店组订货的改进要向　　

　　1、 组货的重要性

　　即使订货指标能够分解落实，如果无法指导下属门店订出合理的货品，从而较大程度影响到该季货品的销售，也将不利于下一季度的订货工作开展。

　　（1） 区域组货不合理

　　（2） 门店组货不合理

　　（3） 销售过程大量断货

　　（4） 销售过程大量库存

　　（5） 客户信心迅速下降

　　（6） 下季订货开始犹豫

　　2、 在区域组货，重点不在货品本身；指标落实是代理商的任务，区域组货是实现任务的手段。区域分销商在组货过程中的重心是落实订货指标、指导下属门店订出一盘合理的货品以利于销售。

　　3、 在实际操作过程中，各一级分销商所辖区域中仍然不尽相同，虽不可能细化到所有客户的个性，更多可考虑到区域内的共性市场基础不同、消费特征不同、操作手法不同、面积结构不同、经营意识、门店业态不同数量基础。

　　4、 订货会召开前一级分销商组织人员，拟定季度区域业务规划。以及分销商根据总公司下达的区域季度订货指标结合本区域的季度业务规划，确定本次订货会的季度订货指标。我们知道主要考虑4个方面：老店经营规划、门店区域库存、区域备货、新店拓展。但在不参加订货商备货、新店拓展上不确认具体数字，或在具体数字上未作决定。