深度借鉴川酒营销经验

领导者：五粮液、剑南春、泸州老窖、郎酒、全兴、沱牌

　　挑战者：金六福、水井坊、国窖1573、舍得酒、金剑南、丰谷酒等等

　　五粮液：据资料显示，2004年五粮液集团实现销售收入138亿元，创税利38亿元，比2003年分别增长15％和11.5％；品牌价值达到306.8亿元，同比增加36.18亿元；2005年1-6月份共销售6．64万吨，较上年同期增长13．12％。实现主营业务收入38．07亿元，同比增长了10．12％；实现净利润5．88亿元，同比增长了9．58％。

　　沱牌集团：2005年1-6月份实现主营业务收入较去年同期增长10余个百分点，沱牌中、高档产品销售收入较去年同期增长40％，特别是高端产品“舍得酒”销售收入较2004年同期增长超过60％，产品结构调整效果明显。

　　泸州老窖：2005年1-6月份销售收入、利税总额、利润总额同比分别增长了12.18％、17.6％和25.76％，管理费用、财务费用同比分别下降11.72％和30.90％。

　　为什么是“四川酒”？

　　近日，当人们打开旅游卫视时，会听见一句广告语：“这个标志，代表高档酒的品质-----”，紧接着便会出现消费者熟悉的“品牌脸”——“剑南春”！这是“纯粮固态发酵白酒”标识认证的“第一品牌”。说句实在话，不管“纯粮固态发酵标识认证”今后会“花落多少家”，但有一个必然的结果：“剑南春”会是消费者认为的“纯粮固态发酵白酒”，这是“品牌传播的先知先觉效应”，这是“品牌传播”的“先入为主效应”------不管您承认与否，“剑南春”是抢先获得了“纯粮固态发酵白酒标识”的“优先话语权”。如果从市场竞争原理出发，任何一个品牌或者说与“剑南春”处在同一竞争线上的品牌，不应该成为“纯粮固态发酵白酒标识”的“追捧者”，因为那样您只能是“绿叶作陪”！

　　这正是“剑南春”的“聪慧”和“高招”所在！

　　7月22日，金六福企业华致酒业有限公司在北京召开“陈年五粮液酒新闻发布会”，标志着“金六福企业”与“五粮液”的合作更进一步，同时也预示着“金六福企业”致力于打造“中国第一酒商”的步伐加快，它不仅仅“卖”金六福，还卖“陈年五粮液”，这是“营销思维的创新”！

　　五粮液，始终走在“营销”视线的“创新启点”！

　　不管您承认与否，“五粮液效应”和“金六福现象”始终是业界探究的核心之一。

　　为什么这样说？

　　第一、“五粮液效应”不仅仅是四川酒的“标杆”，更是整个中国白酒业的“标杆”。不管是率先掀起的“白酒OEM模式”，还是依靠规模效应成就品牌实力，都堪称中国传统行业的“领袖旗帜品牌”，这也难怪几乎所有的“排行榜”，都有“五粮液”的“份”。

　　第二、“金六福现象”乃中国白酒OEM成功典型。就算是在五粮液集团内部，“金六福”不是OEM的“始作甬者”，但它是“最成功者”。分析“金六福”的成功经验，发现“金六福”比起众多OEM品牌商，有着截然不同的“特点”。首先，“金六福”具有“超前的营销思维”。这主要体现在它基于“短期利益”与“长远品牌规划”、“短期投资”与“长远获利”之间，找到了很好的“平衡点”，这个“平衡点”就是让品牌建立持续获利能力。相比“金六福”，很多OEM商之所以难以成为“金六福”这样的OEM商，关键在于绝大部分OEM商有着“急功近利的逐利心理”，错误认为“系出名门”就能“叫卖”，于是一些“短视行为”层出不穷，包括恶意招商、透支品牌价值----等等，而缺乏培育和建立品牌的“思想”；其次，“金六福企业”在“资本”与“实体”之间，建立产业核心。“金六福”品牌的建立，绝对离不开强大资本的支持。也许在“金六福”上市之时，乃至于市场成长期的很长一段时间内，没有人知道“金六福”背后，有着“新华联”这支“资本巨鄂”在作后盾。这正好反映了“金六福”以及“新华联”的“稳健作风”和“低调风格”，正如一位业内著名酒业集团总裁对“金六福”的评价：“做了，以及做好了再说，我看是金六福最大的优点”。相对而言，白酒业尤其是一些试图通过OEM淘金的业外资本，则明显地表现出更多“浮燥”和“虚张声势”，一亮相就“高嘘”携多少亿资本重拳出击白酒业；再次，“金六福”很好地把握住了“资源优势整合与发挥”的“恰当好处”。

　　不可否认，“金六福”的成功有一定“五粮液”的“影响力”。近来，“五粮液”可谓春风得意，尤其是在高端白酒市场的成功表现，让愈来愈多的资本追逐五粮液集团。它不断唤醒了低沉的白酒市场，而唤起了消费者的“一边倒”（即，消费者对五粮液品牌的偏好，呈极至增长）。但是，仅有这一点点“公地资源”（指“五粮液整体资源”，相对于旗下众多子品牌、OEM品牌商而言）不足以支撑“金六福”，而必须在有效整合与利用“五粮液”相对资源的基础上，发挥好自身的资源优势。“金六福”做到了，它把自己定位在“中国第一酒商”，并充分将自身在市场运营、营销团队建立和激励、品牌传播等众多自身优势，建立在“五粮液”在酒品质量、酿酒规模和技术以及品牌号召力等资源优势上，互动共享、发挥优势，才得以今天的“金六福”。我以为，“金六福”才是国内学习“耐克”最成功的品牌。

　　四川酒，强在什么地方？

　　也许放眼整个白酒市场，任何人都无法朵过“四川酒”的“视觉”和“营销”包围；在四川，除了有贵州茅台等少许身影外，几乎成了“川酒炮轰蜀都”的“缩影”；在贵州，尽管贵州酒军团没有给四川酒太多的市场空间，但只要每天晚上11：00打开贵阳电视台，五粮液的广告专题片不断地“炮轰观众的大脑”，“郎酒”从贵州酒包围贵州白酒市场的“合围”中成功地“撕开一个口子”，成功地在贵州市场分得一杯羹，2005第一季度比上年同期增长100％；广东，几乎成了“四川酒的练武场”，水井坊依靠“颠覆式的营销”，成功从广东走向全国高端白酒市场；“古绵纯”的“奇迹”至今成为业内效仿的对象；“诸葛酿”现象引发人们对广东区域市场的深度追究-----2005年，又将是“四川酒”的“圆舞年”：“红太阳”、“诸葛酿”、“金六福”、“浏阳河”、“国窖•1573”、“郎酒•中国郎”-----正挥舞着“营销的魔棒”，各自找寻自己的“位置”------！在江苏，五粮液的领导地位为四川酒成功领军江苏白酒市场奠定了基础，面对“安徽酒的强势终端突破”，愈来愈多酒厂望而却步时，惟有“四川酒勇气高涨”，竟然与一贯善于“营销”的安徽酒比武起来------！

　　如此，这些无不说明“四川酒的市场效应是最大”。从竞争力上看，四川酒同样是“领导者”！

　　笔者以为，“四川酒”强在“规模效应”与“品牌效应”。

　　“四川酒”之“规模效应”

　　据资料显示，目前四川有登记的酒厂4000多家，已发生产许可证1000家，这1000家的产量已达全省总产量90％以上。其中，规模以上白酒企业126家，股份制企业29家，私营企业73家；126家规模以上白酒企业企业，年产量50.51万吨，占全国的15.24％；产品销售收入207.72亿元，占全国同行业的38.10％；全年实现利润23.40亿元，占全国同行业的55.37％；

　　据国家统计局的统计数据表明，2004年，四川白酒企业尽管产量略有下降，但销售收入、税金、利润等各项指标仍保持优势地位，其中实现利润占全国白酒利润总额的54.2％。中国白酒前十名品牌中，四川就占了五粮液、剑南春、国窖•1573、水井坊、沱牌等五个品牌，而单是上市的白酒企业，四川就有五粮液、泸州老窖、沱牌和全兴股份等多家企业；

　　2005年1-6月份，四川白酒保持全国白酒行业领先优势地位。据四川省商务厅统计资料显示，规模以上（年销售收入达500万元以上）白酒企业实现利润总额22.41亿元，占全国白酒利润总额58.97％。规模以上酒类企业生产白酒26.38万千升，同比增长16.9％，占全国总产量的17.1％；实现销售收入145.55亿元，同比增长17.49％，占全国白酒销售收入41.81％；实现税金总额17.95亿元，同比增长12.38％，占全国白酒税金总额33.01％；其中，代表四川白酒的“六朵金花”，2005年1～7月实现销售收入142亿元，同比增长13％，预计四川白酒“六朵金花”2005年销售额将首次突破200亿元。

　　这或许就是“四川酒”的“规模效应”。

　　四川白酒业的规模经营效应，一是体现在产能和销售额上；另一方面则体现在规模型酿酒企业集中度上，即全国领先品牌众多。据世界品牌实验室日前推出的2005＇中国最具价值500品牌榜数据显示，五粮液（品牌价值302.51亿元）、泸州老窖（69.61亿元）、剑南春（65.32亿元）、沱牌曲酒（45.05亿元）、郎酒（41.52亿元）、全兴大曲（14.33亿元）这“六朵金花”均榜上有名，而且相比2004年，它们都有着较大的价值提升。

　　研究四川酒的“规模效应”，不难看出它的成功在于很好地利用好了国家相关产业政策机会。第一是20世纪90年代的“扶优限劣政策”；另一次是适于90年代中期的“上市融资机遇”。前者的最大作用在于直接推动四川酒向规模化企业发展，后者解决了规模化经营需要的“融资平台”。这期间，成就了像“五粮液”、“全兴”、“泸州老窖”、“沱牌”、“郎酒”----等酒业集团军。

　　其次，四川酒整体规模优势还得益于四川省白酒企业进一步发挥品牌优势，积极开拓市场，并依靠科技进步不断提高产品质量，加大产品结构调整力度，压缩了低档酒产量，扩大中高档酒销售，同时还积极实施了以酒为主的多元发展战略。这其中，最为突出的有“剑南春酒厂集团”、“五粮液集团”、“全兴集团”、“泸州老窖集团”、“郎酒集团”-----全国大型酿酒集团的“领航计划”。“剑南春”依托体制改革，强化科技创新引导白酒消费变革，进一步提高和突出“剑南春”品牌效应，逐渐向中高档酒市场发力；“五粮液”则依托于“1+9+8品牌工程”，着力培养超高端和中高端白酒品牌，并配合积极多元化战略，培育和建立新的经济增长点；“全兴集团”的战略变革效果最为显著，在经历中低档产品过分集中，而遭遇税赋过重之痛后，主动出击市场，将目标锁定在中高档白酒市场，先后成功运作“水井坊”以及中高档“全兴“系列酒品牌，不但发掘了新的市场主体，还培育了全兴集团新的利润支柱。

　　再次，四川酒在建立整体规模竞争优势的战略布局下，优先发展和培育了“规模龙头酿酒企业”，其中最为核心的保住了“六朵金花”的品牌竞争优势，并以此为核心，确立规模经营思想和战略。

　　1984年，五粮液提出建设中国第一流的现代化企业目标，经过20余年的艰苦发展，将最初生产能力只有3000多吨的五粮液，发展为今天生产能力达45万吨，占地7平方公里的十里酒城，成为世界最大的酿酒生产基地，也是其他白酒厂家的几倍，甚至几十倍。据相关资料显示：2004年四川宜宾五粮液集团在发挥“六大独特优势”，实施“1+9+8”品牌战略和多元化发展战略的思想主导下，实现销售收入138.1亿元，实现利税38.2亿元，出口创汇1.24亿美元，分别增长13.9％、12.04％、39.73％，取得连续11年酒类规模效益之冠。
“四川酒”之“品牌效应”

　　未来白酒市场竞争靠什么？

　　或许有一句有关可口可乐的话最能说明问题，即“即使全球所有的工厂一夜之间被火烧掉，只要拥有可口可乐，第二天即可在全世界建立起新的可口可乐工厂”。

　　这说明了一个什么道理？我想，首先应该承认“品牌”在市场竞争力中的“关键作用”，包括“演化和延伸”等等。从这里，我们不难发现愈来愈多的国外资本掘金中国市场最为成功的两大砝码，即“资本”和“品牌”。“资本”是“话语权”；“品牌”则是“领先地位”。

　　随着白酒消费日渐理性和成熟，“品牌”愈来愈占据着市场竞争的“关键地位”，“品牌消费”已经成为一种必然趋势，于是“品牌竞争”不在是“口头话”，而愈来愈成为决定市场竞争胜负的关键所在。但基于品牌是企业管理和经营理念、资产、信誉、价值、文化的“积累”和“演化”，一些有者着文化积淀和价值沉积的品牌，逐渐显示出超强的市场竞争能力。近3年来白酒市场竞争状况，印证了这一市场竞争趋势的客观存在。

　　四川酒，无疑发挥了品牌竞争的整体优势。

　　以“五粮液”为典型代表的“六朵金花”，以“丰谷”为代表的“地方名酒”------都表现出超强的市场竞争力优势。

　　表现在品牌效应上，则以“集群”的效应体现为：第一、建立“名酒印象”。包括五粮液酒、剑南春酒、泸州老窖、郎酒、沱牌曲酒、全兴大曲在内的“中国名酒”，都出在四川，自然给消费者会形成一种四川出好酒的“潜意识”，自然地影响着出自四川的其他酒品牌，并为此建立起优先品牌印象；第二、建立“聚合效应”。由于众多四川酒品牌在全国绝大部分城市的销售呈现领先优势，自然会给合作伙伴留下一个印象，即“四川酒好卖”，于是就自然地将全国各地的经销商、OEM伙伴商聚合在四川酒，一方面为四川酒更好地走向全国市场建立起了庞大的分销商团队；另一方面则增加了对四川酒的投资机会。

　　四川酒如此成功，靠的是什么？换言之，四川酒的成长经验，有哪些值得我们借鉴？笔者以为，市场是最主要的“激化因素”。

　　或许有人还津津乐道地谈论“山东酒的曾经辉煌”。我以为，“山东酒”的最大启示在于，除了掀起广告酒时代外，还帮四川酒完成了第二次创业资本积累。认真分析目前愈来愈多四川酒的OEM商，或者是中小型贴牌酒厂，大多是原来“烤基酒”的酒厂。它们此时更多的“思维”集中在“工业品营销”，顾客是山东省各地大大小小的酒厂。

　　因为“金六福”的成功成长，类似“新华联集团”这样以大手笔投资四川酒的OEM愈来愈多，包括金剑南等等，已经逐渐形成四川最适合OEM品牌成长的“潜规则”；

　　因为“水井坊”的成功，业界把关注目光同时瞄向了“水井坊”包装的设计师陈小林；因为“金剑南酒”的一炮走红，以许燎原为领队的“朴素堂视觉设计”和以余炳为领队的“丙火设计”浮出水面，愈来愈多的酒厂把设计包装的目光投向了这些成就经典包装的设计大师；因为“国窖•1573”的成功，酒界第一位女性设计大师万宇成为关注焦点------！

　　如果说“OEM团队效应”的最主要的一个效应因素是“资本聚合效应”，吸引愈来愈多的OEM投资商聚集到四川卖酒的话，那“包装设计团队效应”的第一个效应因素仍然是“聚合效应”，但它聚合的不是“投资商”，而是包装供应和配套商。这些包装配套商为什么要汇聚四川？第一个是便于配套设计；第二便于为酒厂及时配套供应。不但节省了时间，还节省了成本（最起码运输成本被减了下来）。

　　四川酒的“营销团队效应”

　　谈起四川酒，有一个成功因素不可不谈，那就是随着四川酒规模效应的无限放大，其营销四川酒的“团队效应”愈来愈引起全国酒类市场的“关注”，其中最为引人注目的是：金六福与以吴向东为领队的——“中国第一酒商”、金剑南与以李建华为领队的——“金剑营销集团”、原水井坊领队，现五粮液•红太阳特制珍藏领队——“姜杰团队”，另还有一大批全行业有名的“营销职业经理人团队”，其中包括：领军五粮液集团“五粮神”的何旗、原领衔郎酒集团营销的卢国利、领衔泸州老窖集团“天外香酒”的罗辉耀及策划总监袁野、担纲五粮液集团重点8个区域品牌之一“现代人”的舒国华------等等。这些杰出的职业经理人，无疑是四川酒营销领先的思维传播者和方法实践者。

　　让经验告诉未来。成功运做一个白酒品牌，最需要的是什么？是基于产品、品牌、人才、资源、网络的营销系统战。是团队执行力的结果。

　　我们不怀疑个人杰出的营销能力和超常的领导魅力，但我们更应该看到的是，营销是一个团队效应，绝非个人全能主宰一切。“有将还得有兵”的古训告诉我们一个营销组织管理的真理。有了杰出的营销将领，还得有一支杰出的营销队伍，“兵靠将带、将靠兵拥”，这是天经地义的。可惜的是，几乎所有的酒厂在营销用人上，大都陷入了盲目崇拜个人英雄的误区。一个人能撑半边天的时代已经一去不复返。时下出现的将成功企业的营销经理、策划经理甚至于企业营销总裁当“明星”的做法，是营销职业人发展最不健康的表现。“神化”营销经理、以曾经干出过骄人的营销业绩为资本，或“抄老板的鱿鱼”，或“跳艚”进入另外的酒厂、不停地“吹嘘”或“炒卖”自己------等等，笔者认为都是极为不正常和健康的。

　　殊不知，在成功背后还有许多营销因素在支撑着整个营销工作，包括生产部门、科研部门、企业决策层、后勤部门以及产品、品牌和营销团队等。可以想象，再好的营销方案、再有才干的营销经理或营销人员，如果没有强劲市场竞争力的产品和品牌、没有团队的通力合作，能轻松取得骄人的营销业绩吗？更有甚者抹杀团队的力量，以大量撰文的形式通过报刊不停的“炒卖自己”，从文中的各个角落都炫耀着他个人杰出的策划和执行能力。

　　固然成功营销的背后，有杰出的营销人和经典的营销方略，更有杰出的领导核心。但企业需要的不是一个杰出的营销人或经理人，需要的是一群有着敏锐思维和卓越能力的营销人或经理人。

　　四川酒的营销经验告诉我们，白酒市场缺乏的不是酒，而是“卖酒”的思维和方法。思维和方法在什么地方？我以为，人才与人力资源是最关键的。不管您谈“金六福”、“金剑南”的成功经验，还是看“口子窖”、“泰山特曲”、“诸葛酿”、“水井坊”—等品牌的异军突起，不乏有一个杰出的营销团队成就了他们的成功。但需要指出的是，杰出“团队”背后需要有相应的“资源平台”和“用人机制”作保证。就“职业经理人”而言，需要酒厂考虑的是职业经理人的引进和激励体系。

　　五粮液品牌成长模式——OEM成就规模优势

　　五粮液，最大的成功经验在哪里？或者说，为什么五粮液会成长为中国白酒业最大规模企业？笔者以为，五粮液的成长模式很简单，就是中国企业善战的“规模扩张”。

　　就“规模扩展”而言，五粮液与温州的部分企业走了一条殊途同归的“路”，即OEM经营。1994年，福建省邵武糖酒副食品总公司以“吃螃蟹”的姿态，成为“五粮液”的第一个品牌买断经营商，便伴随而来是中国白酒也第一个OEM品牌——五粮醇。自此，五粮液集团的OEM经营一发不可收，京酒、金六福、五粮春、浏阳河------，五粮液集团旗下的品牌呈现爆炸式的速度增长。发展到2002年，五粮液麾下的子品牌多达100多个，不同规格的新产品达200多种，价格区间也从数元至数百元不等，几乎覆盖白酒市场的所有渠道。正是，这种“撒网式品牌和产品覆盖模式”，为五粮液集团的规模化经营奠定了很好的市场基础，同时也因为气势磅礴的“规模覆盖效应”，让“五粮液”品牌本身价值倍增，成为中国白酒行业名副其实的“酒业大王”。

　　但随着OEM经营模式在整个白酒业的蔚然成风，夹杂而来的是OEM经营模式的诸多弊端，逐渐浮出水面。包括OEM商过度透支主导品牌资源和价值等等。当规模经营将五粮液集团托在一个高度时，五粮液在2003年，第一次向OEM经营发出“警惕信号”。

　　2004年，五粮液集团为了重新夺回高端市场地位和份额，试图从规模化经营向集约化经营过度，“五粮液”开始以“品牌瘦身运动”掀开品牌重构之路，提出著名的“1+9+8”品牌金字塔结构模型。

　　根据“1+9+8”的品牌战略，五粮液集团的品牌架构很明显，即1个国际品牌“五粮液”；9个全国性名牌，包括“五粮春”、“五粮醇”、“金六福”、“浏阳河”等；8个区域性名牌，包括“长三角”、“两湖春”、“丝路花语”、“现代人”等。

　　如今的“五粮液效应”，表现在市场竞争力上，依然很强劲。尽管人们对五粮液集团在OEM经营上的评论各式各样，有持肯定意见的，亦有持反对意见的。但笔者以为，OEM对于成就今天五粮液集团的规模经营优势功不可磨。如果未来五粮液集团的整合能健康发展，其核心竞争力将会得到进一步的提升。这对于五粮液集团来说，是一次“新挑战”，也是一次“新考验”，更是一次“新机会”。

　　当前的白酒市场，正逐渐向理性和有序竞争过度。依托于规模竞争优势，将规模竞争机制转化为品牌竞争力，是五粮液集团未来5-10年需要解决的问题。从“1+9+8品牌战略”部署来看，这种整合和转型趋势表现得极为明显。尤其是在2005年以来，我们明显地看到了五粮液集团在回归核心竞争力上的积极行动，包括缩短品牌线和产品线，突出和重点支持发展主导品牌，这对于整合集团资源，突出品牌竞争效应，是极为有利的；同时，回归高端白酒主导地位和白酒业制造核心领域，五粮液集团明显地突出主导品牌和主导产业，有意识地淡化多元化经营，突出表现主业，这对于打造五粮液集团的核心竞争力，会起到积极的促进作用。

　　成长的品质——金六福品牌之道

　　金六福，OEM成长奇迹！今天的“金六福”，可以说是最值得尊重的“品牌”，不会因为它是出自五粮液集团，而是因为它是以“事业”作为“基点”，以“品牌”为“归属”的典型成长模式。它证明了不是所有OEM商都是“投机者”，而“金六福”是“投资者”，是围绕建立一个受社会尊重的企业和品牌的“投资者”，它仅仅用10年时间就完成了别人要花百年才能走完的“路”——“金六福”，中国白酒最具价值品牌前10列！

　　这是“规模”，亦是“速度”，更是“品质”！比起当前绝大部分连年“换主”，成为纯粹赚钱工具的OEM品牌来说，“金六福”无疑是最具成长品质的品牌！

　　如果把品牌看做是有生命的事物，那么对于品牌的建设和管理就变得相对容易多了。事物有生命就意味着有成长，有成长就意味着这个事物会从小到大，从弱到强，这个事物成长的过程中会对周围的环境散发出活力，而要散发活力，他就要不断地从事各种各样的活动，不断地开创自己的“事业”。这就比如人的成长一样，如果一个人要健康地成长给周围环境留下一个良好的印象，那么这个人要有一个良好的事业，通过事业的成功去影响周围的人的看法。

　　对于品牌的成长来说，也是如此。品牌的成功成长过程，也是不断从事各种各样的活动，从而来完成一个个“事业”的过程。过去的几年，金六福的品牌正是在不断的追求自己的事业的过程中成长起来的。

　　诞生于1998年的金六福，成立之初便迅即打破了中国酒类行业营销多年沉闷的局面。作为“金六福”品牌“监护人”的金六福公司，它将“福”文化作为品牌的DNA注入到金六福的品牌生命里，从“好日子离不开它，金六福酒”、“幸福的源泉，金六福酒”，到借重大事件中国足球队出线“金六福，中国人的福酒”，借奥运事件的“奥运福、金六福”及“中国福、金六福”等展开的一系列品牌运动，让金六福的品牌“事业”不断得以发展和成长。

　　2004年奥运之后，金六福品牌成长，面临着寻找新的发展机会的挑战，假如一年中没有了重大事件，接下来金六福该通过怎样的投入，继续获得品牌“事业”的成长呢？

　　通过研究市场，金六福发现，一年中酒类的销售大致可划分为三个阶段，其中两个阶段是春节和中秋节，另外阶段是除了春节和中秋节之外的平常的日子。按照这种销售的分类划段，金六福公司决定开展三场新的品牌运动，以促进金六福品牌的再次成长。

　　春节和中秋节这两个时间段，是中国传统民俗文化表现最为充分的时候，所以也是金六福将自己“福文化”为核心品牌形象与民俗文化相结合的最佳时间段，同时，这也是酒销量最好的时节，因此，金六福分别对应这两段时间，推出“春节回家•金六福酒”、“中秋团圆•金六福酒”紧扣这个时节的品牌运动。除了这两个时间段，平常时间，酒销售量大的时候，都是人们有了喜事，买酒用来相庆。而有喜事，以酒相庆，也算是中国传统民俗文化的一部分，也是与金六福品牌传播相吻合的地方。所以，在这个时间段，金六福推出“我有喜事•金六福酒”的品牌运动。全年，金六福系列推出“春节回家•金六福酒”、“我有喜事•金六福酒”、“中秋团圆•金六福酒”新的品牌运动组合。

　　实际上，有着上百年历史的可口可乐公司，在中国也同样是这样的思路管理着可口可乐的品牌成长的。

　　自2001年起，可口可乐开始在中国完全采取本土化的品牌成长管理策略，可口可乐根据中国消费者的喜爱和文化背景，接连发起了一场又一场品牌运动。可口可乐通过调查发现，身着红色小肚兜，头顶一撮发的小阿福形象仍是消费者喜爱和最受欢迎的新年吉祥物，于是，在2001年春节、2002年春节、2003年春节、2004年春节期间配合促销活动，可口可乐分别推出了小阿福、小阿娇拜年的系列品牌运动，2001年推出“春联篇”，2002年推出“剪纸篇”，2003年推出“滑雪篇”，2004年则推出“金鸡舞新春”篇。这些广告把可口可乐与中国传统春节中的民俗文化结合起来，传递了中国人传统的价值观念：新春佳节，合家团圆、幸福美满。同时还向广大消费者传达了春节还可以饮用到大瓶的加量不加价的红色“可口可乐”。果然，这几场品牌运动开展的结果，让可口可乐逐渐和中国酒一样，成了中国人春节合家团聚的餐桌上的饮品。

　　当然，可口可乐公司对可口可乐品牌的成长

建设，在不同时期，是有计划的进行的，在春节外的时间，可口可乐也会根据不同的主题，一波接一波的展开对于品牌成长有益的品牌运动。

　　比如，2005年，可口可乐就以“要爽由自己”为主题，在中国市场持续不断地展开了一场新的品牌运动。这场品牌运动共分5个篇章，广告片由刘翔、潘玮柏、余文乐和S.H.E.6个青春偶像联袂主演。3个超酷帅哥、3个娇俏美眉，在广告剧情中倾情演绎的新新人类的健康生活，自我个性，颠覆时尚，追逐梦想的时尚精神，分享“要爽由自己”的生活理念和珍视友情、追逐梦想的人生态度，正是目前的年轻人所追逐的。而通过“缘起篇”、“初吻篇”、“电梯篇”、“冰火爆风城篇”、“智救篇”这5个系列广告片，可口可乐将所倡导个性自由的价值与年轻人目前所主导的价值观相对接起来，同时，配合线下的各种各样的促销活动，可口可乐将自己的红色激情推向了高潮！

　　这样，我们似乎可以看到，金六福和可口可乐似乎在品牌成长的管理方面，有着相同的认识，相同的策略。这对于一个发展还不到10年的企业来说，真的是很难能可贵。
剑南春的“理性扩张”

　　剑南春集团的“理性”和“稳健”，在近10年白酒竞争格局中得到了很好的诠释和见证。在“规模扩张”与“稳健增长”的之间，剑南春集团给整个白酒树立了“理性”的标本。

　　理性，剑南春集团制胜之道！

　　剑南春给人的印象是什么？几乎所有的人都会说出两个字，即“稳健”。笔者以为，“稳健”就是“理性”的标准。不管您承认与否，“剑南春集团”走的是一条“理性渐变之路”。

　　在白酒业经历10年广告战、促销战、渠道战、终端战、文化战的演变之后的今天。面对愈来愈激烈的白酒市场竞争，很多人都在询问，未来凭什么制胜？四川剑南春集团乔天明董事长的话，或许是最好的答案，即“无论什么时候，无论什么样的竞争环境，产品质量永远是白酒企业发展的关键。酒文化终究是附属品，白酒最终消费的是物质，文化只是质量基础上的一个很好补充，只有很好的产品质量才最能留住消费者的心”。

　　回归白酒市场竞争的本质，就应该是质量的竞争。当2003年，中国食品工业协会白酒专业委员会将第一张“纯粮固态发酵白酒标识”颁给剑南春集团时，伴随媒体敏感的“新闻嗅觉”，一些白酒企业开始有些浮燥，纷纷表示“纯粮固态发酵白酒标识”将对酒精酒造成致命伤害，认为会造成白酒市场新的不平等竞争。

　　笔者一直的观点就是，“纯粮固态发酵白酒标识”是市场理性发展的必然产物，是白酒业提高核心竞争力的关键所在。至于说，会担心有人借机炒作或者在认证上出现不公平现象，我以为，那是执行层面的问题，与“纯粮固态发酵白酒标识”实施的初衷没有矛盾之处。

　　而就在关于“纯粮固态发酵白酒标识”的“争论”还在进行中时，“剑南春”印有“纯粮固态发酵白酒标识”的新包装，随着新的广告随之上市。消费者从此多了一个选择酒的标准。“剑南春”在“纯粮固态发酵白酒标识”论证中，不仅仅是博得头铸，而且获得了“抢先占位”的“市场竞争效应”。我想，这是任何一个具备超前市场营销意识的企业，应该具备的“趋势竞争判断能力”。

　　著名管理权威公开表示：“三流企业做产品，二流企业作品牌，一流企业做规则”。不管“剑南春”是不是刻意要搭“纯粮固态发酵白酒标识”论证的“抢眼边”，我想“剑南春”在白酒行业又一此做了游戏规则的“领行角色”。这是领导先锋企业的“风范”和“觉悟”。

　　剑南春最引人瞩目的应该是始于2002年的“跟随涨价”。每到白酒销售旺季，以“五粮液”为典型代表的高档酒，“涨价”都成了行业关注的焦点。一向以稳健著称的“剑南春”，似乎永远是一个“跟随者”。紧跟五粮液的涨价步伐，“剑南春”开始尝试涨价，一涨就是三年，如今的“剑南春”已经成功地步入高档酒行列，伴随而来的，还有“剑南春”的品牌价值得到了大幅提升。

　　面对白酒业风起云涌的“OEM潮”，剑南春则明显地表现出要“理性”很多。笔者注意到一个奇怪现象，即市场上出现的标明剑南春的OEM品牌并不是很多，但能让经销商叫上“名”来的却很多，比起有些酒厂五花八门，让人无法记清楚的OEM品牌来说，“剑南春”的OEM品牌似乎要成功得多。我们算来算去，“剑南春集团”旗下的OEM品牌只有这些熟悉的“名字”：“金剑南”、“银剑南”、“剑南老窖”、“剑南国宝”、“剑南娇子”、“剑南福”、“东方红”、“太平盛世”、“剑定乾坤”---等等。问及原因？乔天明董事长曾经在接受媒体采访时表示：“买断经营是把双刃剑，它发展好了，对主品牌实力的推动作用是比较明显的，因为各买断商都有属于自己的一些独特优势，他们运作市场的能力和策略是一些生产企业自己所难以达到的。但系列品牌的开发其实是对主品牌的一种透支，如果控制不好的话，容易影响整个企业的品牌形象。此外，买断品牌实行的是销售垄断，厂家对其控制力度相对有限，容易产生隐患。所以，对于买断品牌的管理来说，关键是看生产企业对其控制水平的高低。控制好了，对厂家实力的增强有着明显的推动作用；控制不当的话，就很容易出现问题。任何事情都有一个‘度’的问题，系列品牌的开发也是这样。为了协调好这个‘度’的问题，我们提高了系列品牌的进入门槛，特别是带有‘剑南’字号的”。

　　这些无一不是“剑南春”理性扩张的真实所在！面对OEM模式，“剑南春”理性而扩张有度，不但获得了白酒OEM经营模式带来的“规模扩张速度”，而获得了非常理想的扩张效应，延伸品牌成长品质优秀，这是很多追随OEM的酒厂难以比拟的成功；就“高档酒赶车热”，剑南春的“理性”有余，将一个原本是“一流品质、二流价格”的“剑南春”，拔升到“一流品质、一流价格”的真正高档酒领域，并在业内强烈呼吁“高档酒，是高品质酒”，还原了“高档酒”的本来面目，即“高品质”------！

　　剑南春，理性超越、稳健扩张，做中国白酒的“基业常青标本”！

　　创新者的标准——“泸州老窖”的品牌整合

　　作为中国最早的“老四大名酒”之一和有着“浓香鼻祖”尊称的“泸州老窖”，在整个四川酒量变过程中，难免显得有些“失落”和“失宠”，并没有因为历史、文化、产品等本身个性化的资源优势而迎来“名酒井喷时代”。但随着2004年新领导班子的走马上任，“泸州老窖”仿佛找到了“春的甘露”，2004年其重点打造的高端白酒品牌——“国窖•1573”增长快速，并日益承担起利润支柱。

　　在这个“回复过程”中，“泸州老窖”其实给了我们很多思维和借鉴，包括如何利用资源优势，集中提高品牌竞争力？如何实现“主品牌”与“副品牌”的协调发展？如何发现未来利润增长点------等等？

　　其实，泸州老窖推“国窖•1573”已经有好几年的时间，为什么在2004年才迎来高增长？其实，这里边有一个浅显的道理，即品牌，是一个积累过程。当品牌竞争力凸显时，市场效应也就自然而然地表现出来。

　　泸州老窖股份有限公司董事、总经理、党委副书记张良表示：“泸州老窖有悠久的历史，酿酒文化和技艺底蕴深厚，特别是国窖•1573品牌推出树立了泸州老窖超高档品牌形象，适应了中国经济持续发展，各类精英人士对高品味白酒的需求，国窖•1573已经成功人士消费高档白酒品牌的首选，这将极大的推动泸州老窖产品销售收入和盈利能力的提高。公司已经形成年轻人的技术人才队伍和管理人才队伍，营销人才队伍。高管层稳定，充满信心，这是泸州老窖在整个白酒行业能够进入更好发展的基础，也是竞争优势所在”。

　　泸州老窖集团的“品牌瘦身运动”，可能是效果最明显的企业之一。突出“泸州老窖”的主导品牌地位并重点予以保护，其实就是回归品牌核心，也是回归品牌竞争力优势地位。“泸州老窖”在全国白酒市场竞争中的地位很明显，一直以中国老四大名酒沿袭至今。但由于产品过度集中在中低档市场，受白酒市场近年来高额的税收和市场竞争成本上升的影响，中低档产品市场的利润实现受到严重的影响。如何走出这种“利润困境”？泸州老窖依托于“品牌瘦身”，将主要精力回复到“泸州老窖”系列上来，并重点向中高档产品市场拓展。其中“国窖•1573”的增长效应日渐明显。目前，以“国窖•1573”为代表的中高档产品销售额已经占到55％，中低档产品占45％。2004年，国窖•1573系列全国销售477吨，销售收入2.99亿元，比2003年增长了91％，成为泸州老窖名副其实的利润增长点。

　　围绕中高档市场做文章，“泸州老窖”因为“国窖•1573”的成功探路，其意图愈来愈明显。泸州老窖股份有限公司副总经理兼总工程师沈才洪表示：“国窖•1573酒为代表的中高端产品得到市场认同，已成为公司利润主要支撑，未来公司根据国际化消费潮流与顶级的洋酒品牌商和生产商合作，打造中式的中高端的洋白酒”。

　　针对泸州老窖未来的发展，张良总经理在接受媒体采访时称：“通过对市场网络的立体化建设，优化经销客户资源，通过塑造国窖•1573的知名度和美誉度，提高国窖•1573的市场占有率，逐步恢复泸州老窖特曲的品牌形象，使泸州老窖特曲的量价逐步上升，建设一定数量的战术性品牌，抢占市场份额，扩大销售收入，摊薄销售费用，从而提升经济效益”。

　　目前，泸州老窖正式启动股权分置改革，包括股权激励计划在内的一缆子方法，进一步优化泸州老窖股权结构，促进泸州老窖的竞争力增长。

　　挑战者的权益——全兴集团的“水井坊高端之路”

　　在国内的高端白酒中，“水井坊”可以说是一个划时代的品牌，正是因为有了“水井坊”，中国的高端白酒市场才显得如此热闹，而“水井坊”则以其“穿越历史，见证文明”的摄人气魄成为高端白酒的一面旗帜。

　　自2000年8月水井坊在广州上市，迅速拓展华南市场，成功导入了北京、上海、山东等重量级市场，进一步扩展了海南、湖南、广西、云南、河南等区域市场，成功登陆港澳台、东南亚等国际市场。“水井坊”已经成为白酒业的一个“奇迹”，成为白酒业津津乐道学习和借鉴的“标本”。

　　笔者以为，“水井坊”的成功不是“偶然”，而是一种“前瞻性思维的颠覆运动”。准确的市场趋势把握、细腻的市场策划和执行、强大的资本支持力和团队执行力，确保了“水井坊”的成功是一种必然趋势。

　　据资料显示，“全兴股份”2005年上半年净利润同比366％的增长，这一业绩的取得正是受益于高档品牌“水井坊”的成功运作。全兴，作为我国最著名的白酒生产企业之一，品牌价值和行业垄断优势相当突出，其主导产品“全兴大曲”多次获得“国家质量金奖”、“中国驰名商标”、“中国名酒”称誉。但受白酒业税制调整的影响，以生产中低档酒的全兴集团，受到了严重的影响。如何突围？如果仅仅寄望于政策的变革和优惠，很可能是“坐等死”。但全兴集团走的是“主动出击”，将目标锁定在了“高档酒”市场上“突破”。最终依托在“水井街酒坊遗址”是全国重点文物保护单位，素有“中国白酒第一坊”美誉的文化基础上，以“水井坊”为品牌，强行进中国高档酒领域。经过近5年的运作，“水井坊”完成了最初的使命，以“中国高档酒品牌”支撑起了整个全兴集团的主要利润来源。2005年上半年酒业销售收入高达2.6亿元，产品毛利率高达80.29％，呈现出强劲的盈利能力。

　　笔者以为，“水井坊”的成功决不是偶然的，它细腻的战略规划，永比它精细的战术重要。在分析当前高档白酒市场竞争环境后发现，除了“茅台”、“五粮液”等老牌高档白酒之外，还没有真正意义上的高档酒竞争者品牌。将自己定位为“竞争者品牌”之后，“水井坊”自然明白了它要面对的竞争者是谁？于是针对竞争者品牌的战略性对比分析和战略定位随即展开。老牌高档酒尽管在消费者心目中的“占位”仍然很重要，但陈旧的包装和缺乏创新附加值，已经越来越让消费者有些“动摇”，于是以酒文化为载体、以发掘酿酒历史为依托，“水井坊”较传统老牌高档酒，注入了更多新的消费品位，新烤花包装工艺的运用、消费群体的细分、营销手段的创新，一切都围绕“高档酒竞争品牌”这一战略定位展开。

　　其实认真分析“水井坊”的成功，不难看出“战略”先于“战术”的重要性。作为以“高档酒竞争品牌”定位的“水井坊”，就品牌和产品成功战略而言，至少可以归结为以下两点：第一、以“中国白酒第一坊”，突出“水井坊”以历史的、文化的、文明的（这在“水井坊”的平面广告、营销促进中完全可以看出，这就是“战术”的运用问题），强调“第一”的战略地位。第二、就是以“真正的酒”标榜自己是“高价酒”的战略抉择。或许我们曾经怀疑过“水井坊”凭什么一瓶卖600多元？但作为以“高价酒”来诉求真正高档酒的“水井坊”，一刻也没有停止过“高价酒”的传播和推广，相反坚决的“战术”执行，日后却完成了高价酒这一“战略”的确定。

　　2000年9月8日，拌随广州花圆酒店的一声礼炮，“水井坊酒”以其独特精美的包装和500—600元/瓶不等的高价位，带着“中国白酒第一坊”的宏伟旗帜成功登陆和进攻中国高档白酒市场。

　　第一：定位于文化酒。以“水井街酒坊”遗址发掘为契机，以“水井坊”600年源远流长的历史为题材结合先进尖端分化技术、精密微生物菌群和现代包装设计艺术，将“水井坊酒”推向文化艺术精品和文化白酒极品的境界。

　　第二：在包装设计上，“水井坊”突出历史感与文化感的完美有机结合。以考古发现的井台造型和六棱圆底展示，烘托文化氛围；外观则采用雅黄色调，以和风细雨的方式由远及近，款款而来，给人以親切醉人的美感。凸现“高贵、典雅、华丽”之品牌个性，在内容与形式、历史与潮流的完美结合中，找到了“水井坊”独特的生存空间。

　　第三：在营销传播策略上，突出文化营销、品牌营销与实物营销相结合的整合营销，一方面以文化营销为核心，通过塑造品牌形象，引导消费者认识产品和品牌的物理特性和文化内涵，利用品牌文化的双重效应吸引更多的消费者。另一方面，将“文化营销”、“公共关系”、“事件营销”和“广告行销”等众多传播手段，整和在一起，切实传播“中国白酒第一坊”和“水井坊——真正的酒”一个共同的“声音——水井坊”。同时积极塑造渗透“水井坊”文化型经销商和推行“水井坊”营销理念，以终端营销为核心、积极帮助经销商开拓市场。再一方面，积极构建以“水井坊”品牌文化为核心的企业文化氛围、使每一个员工和经销商都以“水井坊”和中国源远流长的传统酒文化为荣耀，形成自我归属和理想价值取向的一致认同。从目前市场表现来看，“水井坊”成为继“茅台”、“酒鬼酒”之后又一个高端文化酒品牌，在中国高档白酒市场已拥有一定的市场份额。

　　挑战者的权益，“水井坊”成功登陆“高档酒的诺曼底”！

来源:金融界