三年磨一剑
多年来，g市场都是A品牌在全省范围内的样板市场。但是，随着行业环境潜移默化的转变,竞争对手营销模式的不断革新,到05年末, A品牌在g市场的份额优势已经荡然无存。一时间，g市场由明星市场转变为烂摊子。不久,城市经理降职调离,省区经理在对市场拆分的过程中似乎也感到很无奈……
怎么办？
概况：
A品牌是国内冷饮行业的龙头企业，近年来，随着冷饮行业的快速洗牌，行业竞争已经由自由竞争过渡到寡头竞争阶段，在部分区域市场甚至出现了两马奔腾的行业格局。g市场还处于外资品牌与全国品牌交叉竞争，地方企业夹缝中求生存的未成熟型行业状态。
g城市包含一个地极市外带十二个县城，是全省的第三大城市。总人口470万，其中市区人口72万，县城人口64万，乡村人口334万。是国内著名的旅游圣地，每年旅游流动人口预计800万。由于g城市属于经济不发达地区，消费水平低等宏观因素制约，冷饮市场容量相对较小。
05年，沉沦年！
05年,由于主要竞争者加大市场资源的投放力度，产品系列低端化，营销渠道扁平化，价格体系设计一味地迎合渠道客户利润需求，促销手段多频次大力度，通过一系列进攻性营销要素的组合来推进通路模式的发展。在g市区建立了直营分销模式精耕市场，外围依靠低端低价产品打通通路，深度开发县乡镇市场。剑锋直指A品牌，图谋实现其在g市场老大的地位。
竞争的内涵不是拼杀，A公司总部战略决策层深深的理解这一点。主要竞争对手依靠充足的“粮草弹药”大打包围战，而A品牌当年总的营销策略是避其锋芒，集中优势资源进行突围。
g市场作为一个独立的区域市场，本应该执行总公司当年的营销方针，集中优势资源展开突围运动，控制冷链的同时布置形象街，撕破主要竞争对手在g市区内所布置的直营网络，外围选择旅游业最为发达的两个县城进行突破。
A品牌在g市场依靠独家经销直控黄金售点同时联合二批商体制来抵挡主要竞争对手直营分销体系的疯狂进攻。由于时任g市场的城市经理没有很好的审时度势，还是依靠以往的经验来分配资源，使得本来就十分有限的市场资源分散化，没有发挥集中力量，很快销售网络被冲的七凌八乱。面对竞争对手前所未有的强大攻势，在看看自己高不可及的任务指标，开始消极了。
结果可想而知，05年，主要竞争对手在g市场一举翻盘，销量得以大幅领先。A品牌的市场份额优势被淹没在残酷的市场竞争的洪流中。
06年，转折年？
销售行业有句老话：淡季做市场，旺季做销量。06年的钟声还未敲响，面对困境，省区经理急忙亲自坐镇g市场。
一、调整渠道模式及效果。
经过多方面的评估考虑，最终确立了两家经销体制分渠道运作市场的策略，一家经销商配送二批的同时直接掌控学商社区的售点，另外一家客户配送现代通路的同时服务旅游通路内售点。意在利用社会资源拓宽销售网络，提升市场份额。但结果却不尽如人意。
1、 由于对经销商采取剃度返利考核制度。06年A品牌在g市场取消独家经销资格，设立两家经销商分渠道运作市场，但是冷饮行业小流量的特点决定了在一个中小型市场分渠道运作只是个幌子罢了。结果导致渠道冲突严重，价格体系透明，无促销不出货，下游客户每次订货要分别给两个经销商打电话来试探各自的促销政策力度，经销商成为下游客户的玩偶。各类推广活动受价格瓶颈限制无法落地执行，经销商之间为了完成任务拿返利相互冲击各自的销售网络，渠道建设无从谈起，A品牌的业务团队无法开展基础工作，销量下滑严重……
2、 城市经理已无任何信心及措施管理客户，两家经销客户展开军备竞赛的同时大打口水仗，相互指责对方低价倾销，省区经理成为评理员，注意是评理员，连法官都不算。因为经销商已经不把A品牌的省区经理当作市场的最高管理者。其实，这也不难理解，经销商作为一个经营实体，首先要保证不亏本才是合作的前提。当经销商已经陷入亏损状态，管理无从谈起。
3、 团队内部管理方面，省区经理指责城市经理没能力，管理不好市场；城市经理抱怨上级领导不放权，没有权力怎么管理，任务高涨，资源投放少，何以控制客户。公说公有理，婆说婆有理，团队内部出现了不和谐氛围。
4、 g市场陷入一片混乱，价格体系已经崩溃，渠道陷入瘫痪状态，A品牌业务团队根本无法开展基础工作。整个市场患有严重的突发性营销综合证。
怎么办？
二、被动的调整：
不调整必败无疑，调整尚有一线转机。
两个月后笔者临危授命，被调往g市场。笔者深知目前的情况即便是省区经理也已经无能为力了，所以万事要谋定而后动，不可偏听偏信，尤其是大客户管理，更要通过各种信息的收集归纳总结，找出问题的关键点，对症下药，逐个排除。
笔者到任后，只是到任当天简单的与经销客户认识后，并没有忙着与其进行深入沟通。接下来是“闭门造车”，每天只拜访下游各级客户，深度沟通，收集信息，暗自对经销商的的经营特点及下游网络状况摸底，梳理清楚客户关系，全面了解市场情况。对经销客户不闻不问，保持冷淡态度，希望能够变被动为主动。
半个月过去了，两家经销商与省区经理多次联系，都吃了闭门羹，终于撑不住了，象热锅上的蚂蚁，先后多次来电报到慰问。毕竟是否经营A品牌对其长远发展壮大有着重大意义。见时机成熟，笔者先后与两家客户深度沟通，出乎意料的是两位老板所反应的情况竟然十分雷同，如出一辙：
1、 你们厂家对市场无监管，总是害怕经销商截留促销政策，认为对下游客户促销力度越大越好，现在促销力度大到平进平出的地步，我怎么活啊？
2、 我不冲击他（另一家经销商）的下游网络，他就砸价配送我的终端，我该怎么办？
3、 过完年这两个月，我这里几乎没有销售，所有的批发部及终端售点都到他那里提货去了，我怎么维持？
4、 我按照公司的要求，对二批客户一次性进50件中高端产品，现扣8个点，他就现扣10个点，明扣怕公司不允许就暗补；我与终端售点签定淡季渠道保养协议，规定你们A品牌产品陈列面达到70%，十个以上品项，每月给予50元补助，他就降低陈列及品项要求，也同样给那么多费用，或者干脆针对我配送的售点给予80元补贴，我能不跟着做吗？
……
抱怨是很明显的，已经把厂商的合作伙伴关系推到对立关系的层面，但所说情况也很实际客观。
三、管理活动的本质是避免内耗。
销售旺季即将到来，对于季节性很强的冷饮行业，此时撤消经销商必然造成销售网络的流失，产品难以处于随处可见无处不在的状态，必然会导致销量下滑。渠道是手段而不是目的，作为厂家撤消不可取那就只能平衡了，处理好两家的关系来实现市场的管控也未必就一定行不通。
用什么措施来实现平衡呢？要抓住问题的要害，目前厂家缺少市场监管，经销商为争夺下游客户，已经处于亏损状态。处罚商人最好的办法就是不让其赚钱，这比调脑袋更重要。经销商首先是商人，然后才是客户，从这个角度来看应该管“经销商”叫“商经销”了。必须要让经销商赚取正常利润，然后才能借力发力，通过管理好上游经销商，逐步建立市场秩序，理顺销售渠道，提升市场份额。另外还要注意首先要树立市场管理者的个人魅力，来实现强势品牌应有的效应。如何树立个人魅力？先小人后君子乃真君子也。
“小人”之术：
1、 做一个严肃客观的市场管理“小人”，对待大小问题都不能含糊，要认真负责妥善的解决，只有树立好个人威望才能实现管好理顺市场的目的。凡是客户越级直接先向省区经理提出任何形式要求，作为下级一概不管。俗话说：县官不如现管。毕竟上级领导更信任自己下属，更何况，此情此景，省区经理也已经没招了。
2、 规范价格及促销体系：制定统一的价格体系，促销方式及力度直接由公司依据市场竞争状况决定，直接以通知的形式传达下游客户，然后通知经销商执行，公司业务人员进行监督。
3、 梳理渠道：梳理两个经销商各自的销售网络，并严格划分，坚决杜绝相互冲击对方的销售网络。商场由指定的合同客户独家配送。
4、 对二批商不得以任何返利、红包等方式暗箱操作。
围绕以上市场管理措施召集经销商面对面沟通，并签定协议，规定相应的处罚力度。
“君子”之道：
市场管理者掌握着厂家的信息、资源、品牌力、团队助销等优势，更重要的控制着客户销售返利资源，这些是管理客户的法宝。同时，站在操盘手的高度真正为经销商考虑，确保短期正常利润的前提下针对不同类型的经销商投放不同性质的市场资源。对无培养价值的过度性客户只给予小额多频费用支持，明知其截留市场费用也要装糊涂，大智若愚，授之以“鱼”，以示重视。对可培养的合作伙伴式客户重点投放渠道建设设备等战略性资源，授之以“渔”，帮助其建设拓展销售网络体系；并明确告知A品牌来年能否实施独家经销体制操作市场就看贵处今年的渠道网络建设状况了，激发销售热情。A品牌g市场的两家经销商正好符合以上理论，培养战略合作客户的同时利诱过度性客户，对于厂家“鱼与熊掌”可以兼得。
经过一段时间的市场调整，市场已经基本稳定。伴随着天气逐渐转热，销售旺季已经到来，销量大幅上升。
回想那段日子，感觉是在无奈与喜悦中度过。无奈的是，作为g市场面对A品牌主力新品推广顺利、促销力度大、物流体系完善等利好条件下，应该借此东风，紧跟总公司营销策略，建立通路精耕体系，修炼渠道内功的同时实现销量的突破。但迫于无奈，笔者大多工作却在上游经销商的管理中徘徊。喜悦的是，能够透过现象抓住问题的本质，把一个几乎让所有业务人员都认为是无法收拾的烂摊子管理的有条不紊。
由于三到五月延误销售机会，最终，g市场未完成06年公司预定的销售任务目标，但在较少资源投入的情况下同期增长率赫然排在全省各区域市场的前列。
制度的目的在于规范市场。帮助全部客户获得正常应得利润才是市场管理有序的前提。经销商的各种行为归结为一点就是害怕自己的利益受到损害。管理多个经销商要求市场负责人具备公平公正公开的素质，树立个人魅力，使经销商朋友相信你这个人近而相信你所代表的品牌。品牌实质上就是一群承担企业使命不畏艰难勇于挑战自我，用心去作好每一个细节的可爱的员工。
07年，跨越年……
总结06年，应该说是喜忧参半。一方面A品牌在g市场销量上有所突破，市场份额再次领先主要竞争对手；另一方面仍然存在不少问题，销售网络还不够稳固，价格体系破坏严重，终端售点服务能力弱，配送体系欠缺规划，各级客户配送成本较高，渠道利润分配还没有达到培养品牌忠诚客户的要求，公司对渠道的可控性不强……
综合分析冷饮企业在g市场所面临的崭新的销售机会及目前竞争状况等外部环境,结合考虑07年A品牌在大幅增加销售任务的同时继续加大市场资源投放力度的内在因素，决定了A品牌在g市场的营销模式必须进行革新。
一、 市场销售机会定位：
1、 行业增长方式由外延式增长转变为内涵式增长，售点升级成为销售成败的关键。
2、 随着g城市扩容工程的加快，几大高校及两大行政区政府向城镇结合部的迁移，郊区火车站开放扩大，显然政府已经有意识地加快城乡结合部的发展步伐。城乡结合部即将成为销售增长的热土。
二、 竞争者分析：
1、宏观因素总结：
主要竞争对手由于总公司无法控制部分代加工厂，06年全年物流不畅，新产品开发速度慢，产品品牌化运作置后，消费者对其曾经红及一时的明星产品认知度开始下降。总部及省区对g市场的支持不到位。
2、诚信危机：
05年建立直营模式时，市场上所投放的300台专柜未按当初与终端客户所签定合约内容进行逐年返款兑现。厂家专柜变成“公共汽车”， 直营体系完全瓦解，昔日的合约专营分销商转为A品牌的积极推销二批客户，品牌力一落千丈。
3、 经销商管理：
在业务人员的鼓动下，独家经销商直接从分厂机列进货，同时规定经销商所进产品中新品必须达到一定比例才能享受分厂价格。而当年其主力新品早早夭折，厂家业务一味的压货而不去帮助经销商分流货物，新品积压严重，最终造成经销商巨亏。
06年，主要竞争对手总公司大的营销政策不对路，g市场直营分销体系彻底瓦解，诚信缺失等负面因素，使得07年新建立新的营销体系要付出更高的成本和更多的时间。
三、 A品牌直营分销体系的建立
1、 快消费品行业渠道演化是呈现规律性发展的。A品牌在g市场经历了省区经销商模式，城市经销体制，市区独立经销体制。面对07年大幅增加的销售任务，销售模式必须改变才能适应销量增长的要求。在渠道建设方面做到“领先一步”，继续扩大与主要竞争对手的领先优势。
2、 06年经销模式调整为直营分销模式，逐步推进通路精耕的广度及深度。具体做法上选定一家g市配送商，同时建立四家区域分销商。目的在于最大程度的解决g市场长期以来存在的问题，同时对通路进行精耕细作。发挥渠道扁平化、价格统一化、配送集中化、陈列生动化所产生的整合效应。对本来就实力很弱的二批客户使其进一步转化为家庭批发商，强化终端售点掌控服务能力。
四、 美好的结局。
年初营销模式的调整使得公司业务团队与客户销售队伍同心协力，组建了一支有战斗力的团队，为顺利实现超额完成全年销售任务的目标提供了执行力保障。八月份就已经完成全年销售任务，市场增长率位列全省第一。更重要的是直营分销模式建立成功，为日后通路精耕细作奠定了坚实基础。
结束语：
近年来，各大快消品牌市场管理呈现区域化集中化的趋势，区域营销总部、区域营销中心、销售大区等单位应运而生，一个全国性品牌，产品策略、定价系统、品牌建设等事关全国市场的要素都由总公司市场部来规划决定，剩下的促销及推广策略实际上也由区域营销总部（销售大区）来最终决定。留给区域市场的可以完全自主独立操作的只有渠道模式和团队建设。其中，渠道具有竞争对手在短时间内不可复制的优势，对销售成败具有决定性意义。优秀的销售管理人员总是能够透过现象看到本质，紧跟行业发展步伐，不断调整区域市场的销售模式以适应行业竞争环境的变化，适应逐年增长目标销量的要求。
渠道建设是一项长期的系统工程，切勿急噪冒进，更不能沉迷于眼前的成功，要审时度势，循序渐进，逐步建立适合自己区域市场特点的可持续发展式渠道模式。