谁拿走了我的2000万
品牌被尊为市场竞争的最高形式，因其可贵，才显其创建之艰难。在品牌构建的过程中，企业既不能急于求成，更不能因噎废食。少了更具竞争力的产品组合、宽深相宜的渠道平台、准确到位的整合传播、和科学而富有活力的业务流程，任何一飞冲天的宏伟构想都只能是水中月、镜中花。
2006年春节过后上班的第三天，高达啤酒公司。
一大早，销售总经理李林就从财务部门得到信息：2005年啤酒的总体销售量为100万吨，较上年下降了20%，被寄予厚望的高杰系列新产品，原计划销售占比10%，却仅仅实现了3%的比例。李总又随手拿出2004年和2005年的广告费用对比，其结果是：2004年，高达总计投入1000万元广告费，实现了100多万吨的销量；2005年公司追加投入，累计抛出了3000万元的广告费，并且大都是收视率较高的央视强档频道，广告费递增了200%，但令人难以置信的是销售额却下降了几十万吨，远没有达到预计销售目标。
这就意味着2005年多投入的2000万元广告费基本上打了水漂！让李林怎么也不明白的是：广告费增加了那么多，为什么销量反而下降了呢？原本筹划很好的新产品推广计划，为什么也基本泡汤了呢？
痛则思变
建厂十年有余，高达最令人注目的是近八年的跑马圈地，藉此它获得了大规模的发展。如今，它已经从一个年产几万吨的街道啤酒小厂，成长为目前拥有多家分厂的集团化公司。
但是，在高达快速发展的背后，董事长赵洪彬以及企业决策层却有隐忧：近年来，随着啤酒市场竞争的益发惨烈，作为以低端产品起步，从农村市场发家的高达啤酒公司面临着产品结构严重不合理、企业盈利能力低、发展后劲不足的窘境。尤其可怕的是，外资品牌大举入侵国内，国内一、二线品牌又开始向下游渠道挤压，地方小品牌更是以较低的价格扰乱市场、蚕食市场，这一切都让企业领导如鲠在喉，寝食难安。面对这前有追兵、后有堵截的不利状况，高达公司感受到了前所未有的压力。品牌力不强、市场张力小，成为高达进一步做大做强、并跻身行业第一梯队发展的瓶颈。
这种现状促使企业必须作出调整与变革。2004年11月份，赵董以及销售李总先后召见5家咨询管理公司，以借力使力，谋求企业的改良之道。经过反复权衡，并在业界查证，最终签下了在咨询界较有名气的艾力管理公司以及阿道普品牌咨询公司，其代价是360万元的咨询费用，协议时间是一年，而他们的具体分工是艾力负责企业内部改革，阿道普负责品牌、营销以及市场改革。
协议生效后，两家咨询公司开始正式运作。作为本次改革重中之重的阿道普品牌咨询公司，从品牌、营销和市场的角度对高达进行了大刀阔斧的系列调整。
首先确立发展基调，明确了2005年是企业提升、调整、改革年，并把此作为企业的年度战略规划以及一切工作的重中之重。大举进军城市高端市场及城区流通、各类终端市场，实现农村包围城市的战略构想。2005年全面实施“进城”计划。
在产品结构方面，全新推出高达公司具有划时代意义的中高档产品高杰系列新产品，选用澳洲麦芽，德国酵母，并全程无氧化灌装，产品基调为时尚、激情，市场定位在具有一定消费能力的工薪及高收入人群，渠道锁定城市卖场、餐饮终端、零售终端以及夜场等。为了配合新品上市，在全国11家分公司对高杰系列产品不遗余力地进行大力度推广，分公司销售总经理亲自挂帅，力争该产品品类前期销售占比要达到10%。与此同时，高达拿出断臂扼腕的勇气，彻底改变产品结构，果断砍掉企业赖以起家的低端产品Y、Z系列10余个品种，零售1.5元瓶以下的啤酒全面停止生产和供应。
最重要的一项举措，就是由阿道普公司牵头、策划，在央视投入3000万元广告费，大力度地开展空中宣传轰炸，提升品牌力，向中国啤酒10强进军。同时帮助企业导入VI（形象视觉识别系统），整合、规范和统一企业标识，全面提升品牌形象以及品牌的认知度、影响力。
经过与高达公司反复协商，阿道普的方案获得李总以及赵董的签字同意后，高达公司的营销及市场变革正式拉开帷幕。
广告出击
在央视投入巨额广告，是基于品牌全方位的提升以及向全国市场全面进军的考虑，特别是想通过央视的高端定位，大力宣传和推广高杰系列新品，通过完善产品结构，增强盈利能力，从而重新塑造品牌形象。
2005年1月，几乎是在同一时间，中央电视台2套、3套、5套、8套等频道的相关热点栏目都重磅推出了高达啤酒高杰系列新品的5秒广告，并进行了高密度的播放，其主要传播内容如下：
1．产品概念诉求。提出了全程无氧灌装、绿色无甲醛等传播利益诉求点。
2．展播频道众多。涵盖了中央电视台的5个热点频道。
3．广告播放频次高。每天8次以上的高频率播放。
4．广告播出时间：每晚10：30以后。
……
央视广告播出三个月后，让高达公司不安的是，市场丝毫没有风生水起的迹象，销售依然不温不火，这时，销售总经理李林开始着急了，他一边向赵董汇报市场上的平淡反应，一边督促市场部人员赶快整理央视广告播放计划，并把它做成宣传单的方式大量向客户及市场发放。
另一方面，配合空中轰炸，地面部队也在大举推进，为了保障高杰系列新品的成功上市，阿道普也立即派驻了12名人员分赴各个市场进行督战，他们协助高达在市场开展了如下工作：
1． 编撰了各级营销人员《营销操作手册》， 人手一册，以此指导营销人员开展工作。
2． 在各个分公司进行新产品推广培训，从工作方法和思路上给予多方支持。
3． 制定了新的薪酬方案，并上报董事长签批执行。新的薪酬方案是低底薪+高提成+
奖金考核。
3000万元的广告费是投入了，地面部队也在大举推进，所有的一切似乎都比较完美，大家都在等待着市场上好消息的到来。
全线崩盘
3000万元广告费投入后，各地分公司配合央视广告播出，也纷纷出台了一些针对性的推广措施，比如，举办啤酒节、社区推广、免费品尝等等，但整体效果却不理想。
由于历史的原因，城市市场一直是高达的短板。而高杰系列新品是中高档啤酒，主要顾客人群恰恰在城市。虽然城市消费人群看到了央视广告的产品宣导，但在城区的绝大多数终端卖点、餐饮终端却没有或很少铺货，产品能见度低，产品与消费者很难有效对接，自然销量无法扩大。
高达绝大多数客户都是流通客户，主要销售渠道在乡镇农村流通市场及消费终端，他们受原有操作模式的影响，不愿意销售价格较高的高杰系列新品，这种本能的抵触，使部分客户即便勉强销售，也是敷衍了事，根本不做重点推广，大多铺下去的货都滞留在经销商的仓库，产品产生不了回复力，良性销售难以实现。
雪上加霜的是，而市场推广中最关键执行也出了问题。由于修订后的薪酬制度以提成为主，没有兼顾市场操作的难易程度、渠道建设、市场服务等等，因此，大多数业务人员只卖好卖的，不卖贵的，销售高杰系列新品的积极性不高，执行力更是谈不上，再加上由于缩减销售管理费用，业务员出差取消了住宿、食补等相应补贴，也造成相当一部分营销员消极怠工，不愿意出差，他们要么是在公司磨蹭，要么是在市场上出工不出力，工作效率极差。
最为致命的是，由于低价酒的取消，A啤酒公司赖以生存的乡镇流通渠道损失大半，一些竞品乘虚而入，高达在原有根据地市场客户丢失大半，可谓损兵折将，丢盔弃甲，销量急剧锐减，虽然后来高达重新又推出了低端果啤，但无奈抢占市场的大好时机已经丢失，虽也抢回了一定的市场份额，但比起原来的市场占有率所差甚远，整体损失相当惨重。
虽然2005年下半年，高达在经受了强大的阵痛后，也进行了相关的快速调整，比如强化对城区终端的建设，大量招聘访销员，业务人员本地化，开发新的城区客户，但由于调整进程缓慢，到了年底，仍然导致了全年整体销量下滑，虽然高杰系列新品有一定的销售量，利润空间较大，但跟下滑的销量以及规模分摊成本所产生的效益来说，仍然是得不偿失的。2005年8月，高达啤酒公司提前终止了与阿道普品牌咨询公司的合作协议。至此，2005年，A啤酒公司多投入的2000万元广告费算是彻底打了水漂。
掩卷沉思
2000万元广告费虽然打了水漂，但也给企业以及业界留下了深刻的启示：
1．企业应该怎样实现战略转型。一家企业在达到了规模发展后，必然面临战略转型问题，那么，企业应该如何做才能顺利实现“凤凰涅磐”的惊世巨变呢？是循序渐进，还是一蹴而就，这是一个值得所有企业深度思考的问题。
2．顾此失彼，得不偿失。高达推广新品的信心是比较大的，从重磅推出的3000万元广告费中我们可以见其一斑。但重点推广中高档新产品，而狠心砍掉赖以起家的低价竞争产品，导致了赖以生存的农村市场大面积丢失，最终结果是新产品没有推广成功，而老产品又因为砍掉而使市场大量丢失。
3．产品与渠道有效对接是产品推广成功的前提。高达大力调整产品结构，推出了高杰系列中高档新品，这想法本身是好的，但其却犯了一个致命的错误，那就是没有考虑到新产品与渠道不匹配，这种先产品后渠道的做法，注定了新产品的推广是一个败局。
4．缺乏运作城市市场经验。高达推广新产品的最大绊脚石，是缺乏城市市场的运作经验，由于没有专业的运作人才，没有合适的城区经销商，结果造成广告费已经打出，但一些城市市场却还没有经销商或没有铺货现象的出现，这不能不说是一种莫大的失误。
5．薪酬激励措施不健全也是导致新品推广失败的因素。在诺大的一个啤酒集团公司，薪酬体系的使用却还是适用于中小企业的提成制，它的最大弊端是让营销人员的工作不能下沉到渠道建设上来，而一味地去压货和追求销量，引导营销人员步入一个操作误区，最终使营销团队丧失了执行力，而让产品推广败走麦城。
6．广告选择错位是费用打水漂的导火索。选择央视投放广告本身没有错，但其错就错在广告播出的时间段上。虽然企业在央视5个频道播出广告，且频次较高，但播出时间大多放在了夜晚十点半后。试想：作为上班一族，有多少还在晚上十点半以后守着电视看？
7．咨询公司介入对企业转型的意义。咨询公司虽然代表了一定的专业度，但只能提供思路和方向，从方法上给予辅助，具体操作却还需要企业贯彻始终，高达的营销工作全盘依靠咨询公司，这种类似赌注的做法，注定最后吃亏的是企业。
其实，真正能够救自己的,只有自己。