娃哈哈“联销体”，如何走出“分销中的囚徒困境”？

　　在这里，我们通过分析“分销中的囚徒困境”这样一个有趣的话题，来与业内同行共飨娃哈哈公司的独门绝技。

　　一、娃哈哈联销体模式简介

　　娃哈哈联销体初步形成于20世纪90年代末国内快消品渠道由大流通市场向流通与现代渠道并存的转型阶段。在该转型阶段，娃哈哈公司逐步屏弃了各地以国营糖酒公司为主的经销商群体，转而发展个体经营的经销批发客户为地区经销商。同时娃哈哈公司借助自己的品牌实力和层出不穷的竞争力产品，向各新兴经销商收取经销保证金。

　　到现在，娃哈哈公司的保证金制度已经发展成一套成熟的操作模式，每到年底（12月份），娃哈哈公司都会在杭州总部召开全国经销商大会，而参会经销商的一个最基本条件就是要交完来年的保证金，并顺利与娃哈哈公司签订新年度的经销合同。保证金的交纳额度为全年度任务额的15%--20%（签订合同的条件为如数交纳保证金）。由此也就不难理为什么2007年底的娃哈哈全国经销大会前，娃哈哈公司对外宣称收取到的保证金达到46亿元人民币（娃哈哈公司2007年度达成销量逾200亿元，按照年度20%的增幅计算，其2008年度的销量至少将达到240亿元，由此收取到45亿保证金并非空穴来风）。

　　经销商向娃哈哈公司交纳的保证金，以预付款的形式存到娃哈哈公司帐户，娃哈哈公司以高于中国人民银行的同期利率向经销商支付利息，同时要求经销商在每次用预付款提货后的15个工作日内将预付款补齐。这样既保证了经销商的利益，更保证了娃哈哈公司在经销商群体中的号召力。在饮料行业，推新品对厂家和经销商都是一中挑战，很多厂家推广新品不成功的主要原因在于渠道环节的执行力不够，使厂家的推广方案大打折扣。而娃哈哈公司每年均会推出若干款新品，而且近年来新品推广的成功率大大提高，其中一个主要奥秘其实也在这个联销体上。当年推广非常可乐时，虽然媒体、同行都投来大量的异样目光，但看到娃哈哈公司用预付款发来的整车可乐饮料，经销商想不去仔细推广都难以坐得住！因为一旦推不出去，受损失的到底还是自己，哪个经销商愿意看着自己辛苦挣来的血汗钱因为非常可乐而“非死不可”呢？然而当全国的经销商都这样想，并进而都去努力的推的时候，非常可乐想死都未能死了！最终的结果是，非常可乐硬生生的切分了中国可乐市场1/3的份额。

　　当有经销商受不了娃哈哈的折磨，或因羽翼丰满而不愿合作时，娃哈哈公司的策略也很简单，那就是立马再去寻找发展新的合作伙伴，以做到宁缺毋滥，从而确保公司强权政策的推行。因为娃哈哈公司很清楚，毕竟在中国的快消品市场，象自己这样同时具备品牌实力、又有一大把赢利能力产品的公司还是少之又少。许多经销商也清楚，虽然与娃哈哈合作“钱累心也累”，但累一年下来也能稳赚几十万，做生意没有那么一帆风顺，毕竟比娃哈哈公司差得远的公司还是太多！这也是保证娃哈哈联销体顺利运行，并日趋成熟的关键因素。

二、什么是分销中的囚徒困境？

　　我们先来分析一个有趣的案例，来形象的说明什么是“囚徒困境”。假设有甲、乙两人同谋犯罪并双双被抓，若两人都不承认犯罪事实，则两人将一起被监禁5年。而此时警察采用分而治之的办法，先和甲讲，“若你先招供，乙不招供，则你将被释放，而乙将被判20年监禁”，转而又对乙讲，“若你招供，甲不招供，则你将被释放，甲将被判处20年监禁”，同时警察又对甲、乙二人都讲道：“若你们二人一起招供，则都将被判处10年监禁”。这时，无论对甲和乙任何一方来讲，无疑招供都是最好的选择。因为对于甲来说，若自己不招供，而乙招供，则自己将被判20年；若自己招供，而乙不供，则自己可马上获释。若单独分析乙，也将得到同样的结论。因此，甲、乙二人都招供了，两人一起都被判了10监禁，警察兼大欢喜，甲、乙都落了个垂头丧气。

　　然而，若甲、乙二人是一个整体，都惧不招供，警察最终也只能各判二人5年监禁，此时二人都获得了利益的最大化。

　　对于上述案例中甲、乙两个犯人在犯罪后的处境，有人戏称之为“囚徒困境”。

　　上述案例中的“囚徒困境”，其实在渠道分销中也常常碰到。由于各赢利个体都在算计着各自的利益回报，而影响了整体利益的最大化。假设商家通过做10万元促销，使产品销量得到提升，厂家和商家的毛利润都得到8万元增加。可是若经销商利润的增加未能冲抵促销投入的成本，从利润的角度讲，经销商并未从促销中获利，此时获利的只有厂家一方。因此经销商算账后，就会马上停止促销，使厂商的利益同时都受到影响。

　　对于上述分销中出现的渠道各方只顾及自己方利益最大化的现象，我们不妨称为“分销中的囚徒困境”。

　　三、如何解决分销中的囚徒困境？

　　对于甲、乙两个罪犯来说，若两人都是某黑社会成员，在犯罪前，黑社会老大对二人讲，“若你们二人不幸被抓，则都不能招供，否则，即使被警察获释，你也难逃一死！”此时，无论在何种情况下，甲、乙二人都拒不承认犯罪事实，即使双双被抓，也能保证整体利益的最大化。

　　在分销中，若渠道中的某个环节对整个渠道能形成牢固的控制权，使渠道各方都不会轻易的为了算计个体利益而影响整体利益最大化的实现，则渠道的能动性和执行力将大大增强，最终使厂家和商家都实现渠道利益的最大化。还是在上述的案例中，若商家在促销的同时，厂家也投入了部分广告的支持，则二者的合力会使利润的增幅增加，使各方的利益最大化需求均得到保障。

　　而且，在分销中，谁能控制渠道中的阶段性主动权，则控制方在该阶段的利润将大幅增加。比如在上例中，若厂家即使在己方不投入或少投入的情况下，也有能力使商家保持长期的投入，则厂家的获利将肯定大于商家。

　　因此，在分销中控制渠道各方的主动权，以形成对整个渠道的控制力是解决“分销中囚徒困境”的有效办法。

　　四、娃哈哈“联销体”，顺利走出“分销中的囚徒困境”！

　　在娃哈哈公司的联销体中，娃哈哈公司通过预付款的形式，形成了对经销商这个渠道中主要伙伴的牢固控制权，从而凝聚了强大的渠道执行力，使企业的指令较畅通的在渠道中得到贯彻，让企业顺利走出了“分销中的囚徒困境”。

　　因此，我们的结论其实很简单：“‘联销体’，助力娃哈哈顺利走‘出分销中的囚徒困境’”！