小心，别中了品牌的埋伏
正如一句老歌，“你爱的人伤你最深”，品牌就是这样，你花了大量的金钱和时间，但总不能找到那种与你志同道合的感觉。白酒企业估计是品牌最多的受害者，一年喝倒一个牌子，花了几千万连一个水漂都看不到的现象屡屡在白酒企业发生。在征战品牌的游戏中，白酒企业成功的越来越少，受到的伤害越来越大。
这是为什么？很多白酒企业家经常问我这个问题。刘万里会很小声的告诉他们：很不幸，你中了品牌的埋伏。我们总以为品牌是个好东西，但很少人问，我们到底需不需要品牌。也很少人在执行品牌战略之前，多问几个为什么？反正看到满大街都在谈品牌，所有的策划和广告公司都在鼓吹品牌，所有的对手都在做品牌，跟着做，总是没有错。市场可不会像你这样想当然，市场只会以最终结果来回答你，而90%以上的企业，都会成为品牌的牺牲品。
我们总是看到品牌辉煌的一面，而没有看到要做一个品牌背后的牺牲和付出，不是所有的白酒企业都适合走品牌战略这条道路。在执行品牌战略之前，必须提高十万分的警惕，保卫来自不易的成绩，千万别中了品牌的埋伏。
品牌战略，作为从20世纪50年代逐渐发展起来的一种营销观点，已经成为全球最有影响力和最有价值的工具，也成为中国企业突出重围的法宝。白酒业，因为准入门槛低，投资回报率高，造成了无数的投资者往白酒扎堆。一个市场往往有上百个白酒牌子在竞争，除了拼关系外、还要拼渠道、拼终端、拼广告、拼促销、拼人才。过度的竞争，让所有的白酒企业和从业人员感到身心疲惫，“累”成为这个行业最大的特点。正因为如此，品牌的出现，给所有的投资者和白酒企业带来了超越竞争的梦想，希冀通过品牌战略轻松获得成功。正因为如此，我们才看到本文开篇的一幕，“不做品牌会死掉，做了品牌结果死的更快”的白酒运作怪胎。
因此，对于中国白酒企业来讲，树立科学的白酒品牌观意义重大。白酒经历了广告酒、文化酒、包装酒和品质回归四个时代，正在经历品牌酒的变革，如何在新的一轮竞争中，结合市场、企业和产品的实际，走最适合自己的科学发展道路，希冀本文提出的“科学品牌观”能为大家提供一些参考和建议。
2、在确定企业战略之前，别谈品牌
这是最基本的要求。在没有明确企业的经营战略之前，千万不要谈品牌。什么是战略？如果用迈克尔•波特的观点来回答，那就是从三个层次进行定义：第一个层次，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；第二个层次，战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。第三个层次，战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
波特教授的观点很好，但他的研究是基于美国经济和美国企业之上的，对于战略的认识和策略的执行，要比我们国家至少领先30年，而如果拿白酒企业和市场的现状来比较的话，至少落后50年。
所以我们不能拿人家50年后的观点来看待50年前的市场，我们只能现地现物的解决当下的问题。我们必须用中国化的战略观点来解决白酒企业的战略问题。从根本上讲，白酒企业的经营战略有三个层次。
第一个层次，如何活下来，通过各种手段确保企业在竞争中不被淘汰；第二个层次，确保基本的生存状态之后，如何坚持做的更好，确保企业的竞争优势；第三个层次，迅速放大企业的竞争优势，扩张市场和利润。
但仅以此来理解企业战略，对于中国的白酒企业来讲，意义不大。因为想做品牌的企业，100%活得还不错，都处于坚持的层面。如果阁下的企业还处于生存的状态，最好不要去谈论品牌，因为品牌解决不了企业的生存问题。
所以，有必要把经营战略再进行细化，从大局来看，当下所有的白酒企业都遇到一个根本问题：如何面对消费升级？从90年代末开始的消费升级运动，是中国经济特别是白酒市场最显著的特点，伴随着五粮液和茅台的相续提价，伴随着全国物价的快速增长，白酒消费升级有加快趋势。刘万里经过长期的关注和研究，特别是对水井坊、浏阳河、高炉家三类产品即高端白酒、大众白酒和中档白酒长期的跟踪和服务，得出了一个消费升级的结论，那就是主流群体的升级，必然导致主流产品的市场下沉，反过来也成立，即产品升级，必然导致消费群的下沉。这一对矛盾，是消费升级的本质。
因此，当下白酒企业只有两种经营战略可循，一个是升级战略，一个是下沉战略。如果你选择了升级战略，就必须认真的解决品牌问题，实现品牌的升级；如果你选择了下沉战略，那么品牌只是放大市场的一个工具而已，更重要的在于市场的精细化运作，这是完全不同的。
战略决定了运作思路，因此在谈品牌之前，请先清晰公司的发展战略，基于战略层面来选择经营思路，这样会避免资源浪费。
3、在正确理解市场之前，忘掉品牌
一个很重要的观点首先要说明，白酒市场，特别是中国的白酒市场，不存在全国市场的概念，只有区域市场或者板块市场。白酒，因为产品酿造的环境特点，特别是消费者的口感和习惯差异明显，加上各个区域地产酒强势产品多如牛毛，要实现统一的全国市场，可谓是难于上青天。
很多人会以为诸如茅台和五粮液是全国品牌，从品牌影响力来看确实是比较像，但从市场分布和销售量来看，这些全国型的品牌并没有全国性的市场，最多在省级城市或者经济发达区域有比较好的表现。与非酒精饮料或者其他品类相比，明显的不是同一类型。
所以，刘万里的观点是，当白酒企业尝试进入其他市场的时候，千万不要以老牌自居。即时在本地获得了成功，对于新市场来讲却是全新的，一切必须从零开始。现在很多白酒都把广州或者深圳作为启动省外市场的试验田，动不动就动用大几千万轰炸广东，看是很有气势，但往往都已失败告终。
为什么？很大一个原因就是决策者试图借助品牌在当地或者全国的媒介影响力，拉动广州市场，刺激当地的经销商，激动当地的消费者，希望复制或者重现在省内市场的辉煌。但事实上呢，这只是白酒企业的一厢情愿，或者只是用来圈钱的造势工具罢了，想凭借品牌的力量就把广东市场做起来基本上是不可能的。相反，那些长期坚持扎实做市场和终端，一个酒楼又一个酒楼的去做服务、去买断、去促销、去团购的企业，反而逐渐的成长起来，例如高炉家酒在深圳的成功。
刘万里认为，白酒市场属于创造型市场，白酒市场不是天生就有的，必须从零开始培育。在当今社会，从根本上说，白酒消费是一个很被动的消费方式，绝大多数消费者从内心深处不喜欢饮用白酒，特别是大城市或者工作节奏比较快的南方市场，白酒在多数场合是现场被动型消费。因此，我们才能看到终端拦截或者盘中盘模式为什么比其他运作思路更容易获得成功，就在于从根本上控制了消费者终极消费环节。对于白酒市场来讲，谁离消费者的购买决策越近，谁就容易获得成功。
正确的做法是，忘掉品牌，只做产品。把运作的焦点聚焦于产品本身和渠道上，让消费者有充足的时间和机会接触产品，接触产品就是接触品牌。如果您的产品还处于市场导入期或者正准备进入一个全新的市场，千万不要大谈品牌。务实一点，把资源集中在消费者最容易接触到的地方，那里才是真正的战场。
4、准确把握导入品牌战略的最佳时机
这里就提出了导入品牌战略的时机问题。现代营销从本质上确实是品牌营销，我们做企业做市场的终极目的，就是要培育消费者忠诚的品牌。尽管中国的白酒市场还处于比较低端的竞争局面，依然是比拼资源的红海时代，但品牌竞争的趋势是明显的，品牌整合的趋势也是不可抵挡的，所以在条件允许的状态下，要抓住机会导入品牌战略，让产品升级为消费者的品牌。
那么有没有比较科学的标准来评估品牌战略的导入时机？经过长时间的研究，刘万里发现了评估品牌战略的指标体系：即消费群稳定程度、销量增长速度和竞争强度三个指标。
首先看第一指标：消费群稳定程度，主要是评估消费群的数量越来越大，同时越来越稳定，客户流失率或者产品替换率都很低。这个指标，决定了产品的接受程度。消费群越稳定，证明产品接受度越高，消费者对品牌的倾向性越高。
再看第二指标：竞争强度。没有竞争就没有品牌，竞争状态决定了品牌差异化的选择状态。竞争强度越大，证明品牌需要差异化的程度就越高，就需要系统的导入差异化方案。
最后看第三指标：销量增长速度。为什么不是销售量的总额，而是增长速度呢？因为增长速度是个环比概念，能够更加清晰的看出品牌在竞争中优势，同时更容易比较在整体市场上的竞争力。
以这三个指标为坐标系，我们可以画出清晰的竞争战略坐标图，我称之为“战略评估坐标系”，通过竞争战略坐标，系我们就能准确的判断，是不是需要执行品牌战略了。
通过战略图，可以清晰的呈现出四个象限，每个象限代表一种市场的竞争状态，刘万里对四个象限的战略坐标进行了归纳和总结，即第一象限消费群稳定程度高、竞争强度大，销量增长速度快，属于品牌市场，需要导入品牌战略；第二象限消费群稳定程度高、竞争强度低，销量增长速度快，属于是垄断市场，不做品牌依然卖的好；第三象限消费群稳定程度低、竞争强度小，销量增长速度慢，属于开发市场，需要加大对产品的投入，是未来的新型市场；第四象限消费群稳定程度高、竞争强度大，但销量增长速度低，属于衰退市场，需要花大量的时间调研，变革乃是上上之策。
如果贵司已经有了清晰的发展战略，更深刻的理解了当下的市场特点，更重要的是产品已经有了比较稳定的顾客群和销量，甚至在同一价格区间出现了有力的挑战者或者进攻者或者有竞争对手已经有了进攻的趋势，那么最重要的决策就是迅速导入品牌战略，资源要向品牌倾斜，做品牌才会发挥作用，就会看到品牌对销售的贡献。
因此，只有消费群稳定程度较高的市场、竞争强度较大、销量增长速度较快的市场，才真正需要导入品牌战略，才需要集中公司资源，做大做强品牌，发能发挥出品牌对销售的拉动作用。否则，一切品牌行动，都是对资源的浪费，甚至是对品牌的伤害。
只有正确理解企业所处的竞争环境，通过科学分析，才能把品牌战略的价值发挥出来，才能避免出现吃力不讨好的假象。
5、品类是品牌战略执行的基础
在执行品牌战略之前，所有的白酒企业，其实都在做一件事情，那就是在打造属于本企业的产品品类。这是白酒进行品牌和市场运作的基础。通俗的讲就是产品的定位工作，就是要明确“葫芦里卖的是什么酒”。
品类先于品牌，这是执行品牌战略之前最重要的观点，也是最重要的任务。所有的白酒企业，都必须回答产品的品类问题，只有让消费者清晰的认知产品，才能最大限度的发挥品牌的价值。
6、案例链接：高炉家酒为什么会成功？
如果用“科学品牌观”来解读，我们会清晰的发现，高炉家是一个非常值得大家研究和学习的榜样。
2002上市到2006年，高炉家酒一直专注于安徽省内“品类”市场的运作，打下了“家酒”坚定的品类基础，成为朋友和家人“家宴”聚餐类的品类产品，为打造强势的家酒品牌奠定了基础，做到了“品类先于品牌”。面对消费升级，高炉家酒制定了“战略升级”战略，开发了“高炉家酒和谐系列”作为战略补位产品，全面升级高炉家酒品牌；通过“战略评估坐标系”分析，可以清晰的看到高炉家处于“品牌市场”坐标系，于是从2006年开始高炉家酒全面导入“品牌战略”，以“中国人的家酒”的品牌远景规划了高炉家酒下一个阶段的发展目标和方向。
稳扎稳打的风格，严谨而科学的态度，对品牌和品类的深刻理解以及对“科学品牌观”的驾驭能力，成就了高炉家酒7年来畅销安徽的辉煌业绩。而省外市场的成功，更让我们看到了“科学品牌观”对高炉家酒的影响。
2005年高炉家酒深圳市场的销售量只有3000箱/月，但到2007年底，这个数字已经达到了20000箱/月。之所以能取得如此大的飞跃，在于高炉家理解了深圳市场的特点和高炉家酒的战略坐标，在深圳坚持只做“品类”运作，而没有花更多的资源浪费到“品牌”之上。“知可为，更知不可为”，这才是现代白酒企业最值得学习和尊敬的地方。
7、科学品牌观
科学品牌观，更准确的讲是科学的白酒品牌观，其实就是一个从品类到品牌的科学流程。而战略是这个流程的基础，战略评估坐标系是这个流程的世界观，品牌战略是这个流程的方法论。要树立科学的白酒品牌观，就是要结合企业自身和市场的特点，认真分析，科学把握，冷静面对所处的挑战，做出科学而果断的决策，确保不做没意义的牺牲，让企业的每一分钱都能创造最大的价值。