茅台vs五粮液，引领中国白酒业营销升级
《大食品》：五粮液凭借品牌买断起家，发展成为中国酒王。经过2003年之后的大调整，2005年成立品牌事务部，五粮液梳理了品牌体系，收缩了买断品牌，将企业资源开始集中于主品牌，降低了买断品牌对主品牌的伤害。相反，在同一时期，茅台对买断品牌的开发开始提速，但市场表现似乎不甚理想。对这种情况如何看呢？这种现象背后又隐藏着什么呢？
赵义祥：茅台开发买断品牌很早就开始了，之前曾开发出浓香型的茅乡液、小豹子、小幸福、茅台醇等，但茅台的买断品牌销售一直不太好。原因之一就是，茅台在浓香型白酒生产上品牌影响力较低，虽然之后茅台也开发了一些酱香型买断品牌，销售也有所起色，但茅台对买断产品的品牌拉动仍然不太明显。
整体来说，中国白酒业的销售驱动力主要分为两类：品牌驱动力和渠道驱动力。前一类型的白酒类品牌主要是五粮液、茅台等老名酒，而后一类型的白酒品牌有以口子窖为代表的新名酒。在1988年，白酒行业开始市场化，一直到2000年，白酒消费一直侧重于受品牌驱动力的影响。2000年之后，一些二线名酒开始注重对新兴的餐饮渠道进行终端营销，最初只是低进店费、少量促销就对销量产生了巨大影响。正是看到这种销售潜力，众多企业参与了进来，徽酒口子窖对之进行了整理规划，最终开创了中国白酒“盘中盘”时代。
茅台买断品牌的先天不足，即买断产品多为浓香型。再之后，在2000年至2005年期间，茅台及其买断品牌对餐饮等终端的掌控和梳理不够，失去了抢占终端的最好时机。现在再返回头儿来再做餐饮，虽然也开发了一些酱香型买断产品，但已失去先机，渠道高投入使买断商难以在大规模、大范围、大区域内投入，创造诸如五粮醇之类的神话已是难上加难。另外，茅台自身产量资源的稀缺性导致其高价性，依靠品牌拉力足够支撑销售，没必要再去大规模地投入资源开发餐饮渠道，因为餐饮渠道的高投入性会使得其可能会得不偿失。正是如此，茅台开始变得有点养尊处优了，五粮液对茅台的赶超就是最好证明。
但在2005年之后，茅台也开始注重营销等务实性工作，比如加强对渠道控制，主要措施有：深化消费者公关工作，加大对军队和政府部门的团购支持力度，从而保持了对五粮液的团购优势；开始注重向渠道（零售商和经销商）让利，笼络渠道的凝聚力；还加大建设专卖店的力度，规范奖惩。
《大食品》：在中国白酒业，五粮液给人留下的印象更多是多元化的扩张气质，而茅台则是专注、专一的品牌形象。这两个品牌一定程度上引领了中国白酒业的发展，这其中又经历了哪些历程呢？目前，又有什么新的趋势呢？
赵义祥：2006年茅台销售额为45亿，其中主品牌53度飞天茅台销售额为33亿，所占比率近80%；五粮液白酒销售额在150亿左右，主品牌52度五粮液销售额为50亿，所占比率接近35%。从这个数据来看，茅台的集中度要比五粮液高得多，这也一定程度上印证了业界的这种说法。
在五粮液开创买断品牌之前，中国白酒业的营销模式还处于功效模式。因此，王国春带领下的五粮液缔造了中国白酒业的现代营销时代。至少在营销层面，五粮液在三个方面是具有开创性的，即开创品牌买断、采用水晶瓶豪华包装和涨价控量。在1994年以前，在全国销售额占据第一的是汾酒，俗称“汾老大”，直到1998年假酒案才导致其在全国市场逐渐萎缩。1994年，五粮液开发出第一个买断品牌五粮醇，取得成功，当年销售就达到1亿元。进而，五粮液开发出了一系列买断品牌，迅速扩大了五粮液的品牌影响力。另外，上世纪90年代以前，白酒产品的包装千篇一律，难以满足消费水平升级的需求。消费者要求包装能上档次，除去宴请喝着有面子，正是看到了这个趋势，五粮液采用了水晶瓶豪华包装。再者，随着收入水平的提高，消费者对白酒产品的消费价格承受力越来越高。于是，五粮液开始减少市场投放量，不断提高产品价格，即控量提价的营销策略。这在中国白酒业是首创性的。自1994年，五粮液在营销上引领了中国高端白酒业十年的时间，一直到2003年五粮液的涨价控量策略才出现首次失败。此间，茅台一直处于“虽贵为国酒之尊，市场地位却是老二”的尴尬境地。
五粮液这次提价并非完全是其自身原因，相反却是行业的整体原因。因为五粮液一直是一家独大，高端白酒行业氛围不太好。2006年，中国高端白酒的集体大发展就是最好的证明，此时，不仅仅有五粮液、茅台，更有水井坊、国窖1573，甚至是舍得。这种集体爆发所营造的市场氛围推动了高端白酒市场的整体发展。
2005年，茅台做出了一系列调整。2006年和2007年，由于受产量和制作工艺的限制，茅台脱销，经销商往往把款打过去很长时间了，都很难拿到货；另一个比较极端地反映就是茅台假酒在市场非常猖獗。在国内市场，茅台在价格上超过五粮液领涨高端白酒，巩固并重塑了国酒地位。而五粮液在定位上打破国内市场的限制，把自己定位为“世界名酒”。这不得不说是明智之举。
总之，五粮液和茅台的角力整体推动了中国白酒业的发展，引领了中国白酒业的营销升级。