一场对市场垄断者的诱杀

　　Y市场是A品牌经营多年的市场，距离A总部不足100公里，消费习惯已经根深蒂固，终端市场有着“没有A啤酒不开店”的说法。A在Y市的年销量为2万吨，市场占有率达90％。

　　2006年，B公司在距离Y市场150公里处建设的20万吨新厂已经开张一年，可惟独在Y市一直雷打不动，没能落地生根。

　　这是B总部严令拿下的市场。从传统角度来说，中规中矩的做法就是找经销商、谈判、压货、二批铺货、终端铺货、促销活动、陈列奖励……仅靠这些常规动作能撬开Y市场的大门吗？

　　难！原因是：

　　1．A在Y市场上设有两个一批，各经销一个主品类。他们经营A产品多年，感情深厚，在当地也有着较强的人脉关系，他们的二批客户也鞍前马后多年。B品牌甚至很难找到能与A品牌一批商抗衡的客户，策反A品牌的一批也几乎是不可能的事。

　　2．该省的啤酒市场竞争充分，且经历多次洗牌换庄，惟独A品牌在Y市场上是奇迹般地保持着垄断地位。A品牌显然是大小市场战役都经历过的，对这些常规攻击手段已经具有相当的免疫力。

　　3．从A品牌的市场操作套路上能看得出来，A品牌人员老化，营销观念并不先进，它靠什么能盘踞区域多年的呢？靠的是A品牌浓浓的“匪气”：做市场出手狠辣，是不要命的主！

　　那就再换一条攻击思路！

　　B公司的区域经理陈杰刚刚到任时，公司内一位战友就对他建议：Y市场好干啊，既然公司确定要拿下，你跟总部多打几次报告，多搞几次促销，直接把Y市“血洗”了吧！　

　　陈杰认为，强攻同样不是最好的选择！

　　若促销过大，必然会遭到A品牌的拼死抵抗，最后伤敌一千自损八百。而B品牌作为新上市的产品，急攻之下未必会占到便宜，还可能冲击到其他周边市场，这样不仅会损害公司利益，还可能有被总部“杀头”的危险！　

　　一个个进攻方案被否定了。从哪里找到突破口？　　

　　主攻思路：乱而取之　　

　　为此，陈杰多次“走地头”之后，搜集到了A品牌的以下特点：

　　1．A企业依然是传统的渠道代理制，有着严重的渠道依赖症，所有市场促销全部是通过经销商来执行的，基本上是企业批准——经销商垫付——费用由业务代表报总部报销。

　　2．A品牌的两家一批商相处并不和睦，前几年因为争夺市场版图而大打出手，最后A被迫改为分品类经营。

　　3．两家一批商从去年开始都在减少直供店，逐步转交给手下32家分销商控制。也就是说，原来的两只老虎，现在变成了32只猫。

　　4．其中一家一批商的老板对房地产生意兴趣正浓，将啤酒业务交由内弟管理，送货车辆则承包给了自己的业务人员，他只提取利润。

　　5．A企业在Y市场上仅有一名业代，主要负责与公司联络、帐务处理等，在宾馆打麻将是他当前最主要的工作。

　　……

　　经过对A品牌剥笋式的分析，陈杰的思路似乎逐渐清晰起来了：既然对手不是铁板一块，何不攻其必救之地，迫使对手应招？他相信，对手在不断应招、拆招的过程中，一定会露出更多破绽，那时方能确定在何时何地完成致命一击。　

　　现在陈杰寻思的是，斗牛士的红斗篷在哪里？　　

轻松入场：苦于对手不出招　　

　　2006年10月，B品牌在县城选择经销商，瘸子里面挑将军，达成了5个。陈杰同时派驻了5名线路管理人员，建立分支机构。

　　对渠道的管理，陈杰在初期重点强调：专区、专营、终端配送要绝对唯一性。即5家经销商划区经营，每个片区对应一个经销商和一名公司的业代，经销商只能在自己的片区里配送B产品（专营为期一年，公司给予补贴）。

　　经过划区划路线、前期扫街、终端分类等工作之后，陈杰的工作开始层层推进了。　　

　　线路拜访：客情撒网式铺开。

　　为了使业代尽快熟悉市场，初步开展专业线路拜访。

　　动作要求：不做铺货，只做门贴与POP的张贴；为线路人员配备部分小礼品，以便与终端关键人物形成客情。

　　核查重点：客情推进工作。

　　陈杰根据终端分级管理标准，对应线路手册，做出业代的拜访率达标要求、终端客情推进方法和标准（早会演练），同时根据“关键人员”在不同类别终端和“分级管理”中的阶段性作用，制定相应的考核标准。

　　比如：C类店以夫妻店居多，通常是老板负责厨房、老板娘负责吧台，他们是“关键人员”，他们对产品的进入或产品流转速度都有选择权或决定权，那么，C类店的客情考核中，不仅考核老板（娘）是否知晓业代的姓名、配送商经销权、拜访周期等，还要考核他们对于产品价格、促销消息的理解等。当然，A、B店内部分工较细，所以客情工作要推进到吧台、库管、采购、财务等。　　

　　铺货大练兵。

　　B产品的出货价格为18元/件（每件九瓶），终端价格为酒店3元/瓶，超市2元/瓶。铺货开展的是小促销小坎级铺货（重点针对餐饮终端），设立铺货目标及专案：

　　1．线路人员每天的定单数量为两个，高出部分奖励；经销商每天的铺货目标是5个，超出部分奖励。奖励标准根据铺货难度制订，如B类店的铺货奖励高于小超市两倍。

　　2．对线路业代进行每日排名，3周后根据排名进行奖罚。前两名在奖励休假的基础上进行物质奖励；经销商第一名则增加1％的返点。

　　到12月底，经过一番啃骨头式的铺货，铺货率达到了57％，超出了原计划。

　　B品牌本轮铺货的主要意图在于练兵，同时根据铺货后的流转情况，适当筛选优秀终端，以便于为旺季选择主要战场。

　　对于B品牌的以上举动，A品牌认为B产品单价太高，很难推进，加之冬天正是淡季，B产品的单店铺货量很小、走量也很小，所以A品牌没有防范。　　

　　产品亮相：市场冷淡。

　　进入2007年1月份，B品牌开始了如下动作：

　　1．利用POP、价格标签等做价格告知，酒店3元/瓶。并开始在吧台、货架等做陈列，由线路业代负责理货，且尽量贴近、压制A品牌的终端表现。