某啤酒企业的区域性角力战

　题记：A企业为区域性啤酒强势企业S在C地区生产基地，生产能力12万千升左右，实际生产和销售规模约6万千升。B为全国性品牌，距离C地区200公里有两个生产基地。C地区啤酒容量约8万千升。　　
　　背景：2006年底，B品牌借荣登全国销量冠军的的威风，剑指C地区的A品牌啤酒。一场血风腥雨的啤酒连环攻防战斗在C地区拉开。通过2007年一年的七个回合的较量，B品牌取得比去年同期增长30%的销售业绩，而A企业虽然销售量没有增长的情况下，取得利税比去年同期增长20%。残酷竞争没有消灭对方,却让两个企业得到各自所需要的双赢。　　

　　在C地区，6年前A企业为一个地方小厂，生产规模和盈利能力低下，在面临倒闭的时候被S收购后获得重生的机会，六年时间A品牌借助被S企业强大的资金和品牌优势抓住历史机遇，一跃成为当地啤酒龙头企业，可以称为名副其实的“地头蛇”。　　

　　而B品牌通过近几年的高速发展，成为全国性啤酒巨头，而在C地区不管怎么对A品牌的狂轰乱炸，却始终是强龙难压迫地头蛇。　　

第一回合：产品升级战
　　
　　出招　　

　　B品牌针对A品牌在中档产品上的优势,采取产品升级跟进战术，推出新品替代老化产品，拉开产品差距，力求在产品上保持优势。其措施如下：产品升级上，包装采用白色玻璃瓶，金色商标．用超中高档的产品，却定位在中档价格３元左右，在高促销的力度下冲击对手成熟产品．即用高档产品的包装攻打对手的中档产品。　　

　　接招　　

　　A企业绝地反击，顺势而上。A企业没有在3元价位与对手纠缠，而开发出白色玻璃瓶，金色商标．用超中高档的产品，而定位在4元的价位。　　

　　结果　　

　　两个新品都在市场上大获成功，产品升级成功提升A企业的地位和形象，最关键的是提高企业的盈利。这是B品牌和A企业都没有预料的结果。

第二回合：专场封锁战
　　
　　出招　　

　　B品牌为了推广新产品，决心大力投入专场促销资源，开始在C地区大肆的买断终端的策略，专场的质量从A类店扩展到B类店，最后连C类店都纳入范围，数量和规模遍布大街小巷。　　

　　接招　　

　　A企业看到自己生存危机，奋起反击，首先加大专场资源投入，巩固自己原有场地，同时动用各种社会关系，对B品牌买断的场地骚扰。　　

　　结果　　

　　几经折腾后B产品的大多专场店成了混场，这让B品牌非常难堪。而A企业通过专场的投入，也有效抵制B产品新品上市的冲击，稳住自己的阵脚。

第三回合：店招灯箱战
　　
　　出招　　

　　B品牌为配合品牌全国化形象，开始对C地区大量投入形象店包装策略，一时间出现一条条街道都是的B品牌醒目夺眼的店招灯箱，甚至B还给形象店包门柱,装修店面墙头的费用。　

　　接招　　

　　A企业在前期原有店招基础上，跟进制作一些店招和灯箱.　　

　　结果　　

　　B品牌在这场战斗中占据明显上风，B品牌的形象宣传形成巨大的势能。　　

　　反观A企业的仓皇跟进，企业和品牌形象传播分散，不但店招促销资源浪费，最关键是缺乏统一设计和运作，没有形成规模效益。　　

　　通过烧钱B品牌的知名度得到空前提高，同时B品牌的店招数量占据整个店招啤酒类的70%左右，而A处于下风。

第四回合：啤酒节冠名战
　　
　　出招　　

　　B品牌首先提出要在C地区举办啤酒节，在C地区是历史上的第一次，而B品牌获得政府商务局的支持，这次啤酒节活动在C地区有非常大的社会影响。　　

　　接招　　

　　A企业获悉该消息非常惊慌，如果B品牌成功得到冠名资格，这对A企业的品牌和经销商具有巨大的毁灭作用，作为本地企业如果没有得到这样首届啤酒节冠名资格，也意味着公司在当地社会各界面前失语。所以获得啤酒节的冠名和举办机会是公司的大事。A企业成立专门的活动小组，动用各种资源游说政府高层。　　

　　结果　　

　　最后由政府出面协调，提出两个企业在统一的"消夏啤酒节"的名义下，分时间段举办二次啤酒节，而A企业作为本地纳税大户，先B品牌7天举办。　　

　　通过较量，A品牌的知名度和美誉度得到进一步提高，而A企业通过这次活动企业凝聚力得到加强。

　　而B品牌把煮熟的鸭子弄飞了，不免让人深思和遗憾。

第五回合：网络渠道争夺战
　　
　　出招　　

　　B品牌根据网络渠道上的态势，打破原有品牌代理制，在C地区调整网络结构，首先对将城区原三个品牌经销调整，通过挖脚和新开商家变成八个分区域经销配货商，建立统一品牌分地区配送制度，达到缩短渠道环节。在其他地区不断挖脚A品牌重要经销商，不断充实经销商队伍。并且武断的要求，所有B品牌经销商不得经营A品牌产品，并且给每个专卖商家配车和配人，走自建专卖渠道和公司直接控制终端的模式。　　

　　接招　　

　　A企业得到消息，简直不感相信，作为竞争弱势的B品牌，居然在A品牌强势的区域搞专销。因为A企业也曾经想过类似的办法垄断渠道，而达到抵制竟品的目的，却从未成功。面对B品牌渠道的专营，A企业被迫也提出渠道专营。　　

　　结果

　　在B品牌的强制执行和A企业被动强制跟进下，C地区的渠道泾渭分明，而A企业也在渠道专营的形式下，借势稳定自身渠道，而B渠道经销商也逐步发展.然而由于B品牌网络调整，造成利益分配不均，出现经销商队伍不稳定的危机.

第六回合：人员挖脚战
　　
　　出招　　

　　B品牌为了瓦解A企业销售队伍，提出高薪挖角的骨干销售人员、促销人员和重要经销商。　　

　　接招　　

　　A企业利用感情劝说，和提高待遇留住关键人员，对部分经销商加大支持力度同时，威胁利诱让其保持立场。　　

　　结果　　

　　B品牌得到一部分骨干促销人员和重要地区的商家。而A企业丢失一部分人员。

最后一回合：战斗仍然继续和意外的结局
　　
　　A和B之间的战争是一场持久战，通过竞争A企业获得新鲜的生命力和更强竞争能力，而B企业也得到自己市场份额。从某种意义上讲，是B品牌的坚持不懈的攻打，让A企业没有堕落下去。

　　没有想到的结局，B企业只顾调整网络和挖角竞争对手，却给另外的一个啤酒企业D的机会，C地区历史最大的销售队伍倒戈事件发生了，原B企业的地区经理带领他的2/3团队跳槽到D企业去了，而D企业是全国啤酒行业的亚军，D企业利用高薪挖脚B的销售团队,并借原B品牌调头经销商的网络渠道，在强大的促销投入下，顺势进入C地区市场。　　

　　虽然A没有经历这样的翻天覆地的变化，但是A企业也走掉一些年轻人。虽然A没有输掉现在某次战斗,但是A却丧失取胜未来.　　

　　客观的讲,A企业的企业文化和体制，从某钟意义上讲，根本不是S企业的分公司，也许6年前的收购是一个失败，虽然S企业名义上收购了A，为什么不能够说是A反利用或者是反收购了S呢？　　

　　另外,A企业的文化到底是什么？也许是有点狭隘性、有很强的排外性和盲目崇上的文化吧!　　

　　呵呵，落后的国有企业的弊病都有共同点吧。