利乐对中国液态食品产业的整合
走进或大或小商超的软包饮料区，看着一排排，一堆堆的牛奶、凉茶及果汁等商品，它们几乎都被一个砖型小方块包装着。当消费者天天付钱成包成件将它们搬回家的时候，只记得它是自己喜欢的伊利、蒙牛、汇源等品牌，其实消费者有所不知，这些品牌商品的外包装几乎90%以上是被一个叫“利乐”的软体包装材料包装着，消费者每支付2元购买这些品牌商品的时候，其中至少有30%是付给这个叫“利乐”的公司。
如果要问谁是这个世界最赚钱的快速消费品公司的话，个人认为，不一定是美国的可口可乐、百事，法国的达能，中国的伊利、蒙牛、汇源什么的，那一定就是这个叫“利乐”的包装材料公司。
一．利乐构筑的技术壁垒
1．技术垄断
利乐（Tetra Pak）是瑞典一个年销售80多亿欧元，产品销售遍及160个以上国家和地区，全球最大的液态食品包装系统供应商之一。利乐在二十世纪60年代首创了无菌灌装技术，从而改变了液态食品工业。与普通罐装和瓶装之采用的方式不同，利乐的无菌灌装加工使液态食品更好地保留了色泽、质地、自然风味和营养价值。在无需防腐或冷藏的条件下，利乐无菌包装可以保持长达一年的无菌状态。无菌灌装技术完全可以被称之为二十世纪中后期液态食品最重大的科技创新。
无菌灌装技术的发明与创造，让这家瑞典包装公司在此后的30多年内保持了绝对的统治地位，以至许多竞争者在如此长的时间里都无法达到或突破其筑起的技术壁垒，这一壁垒为其走向世界提供了强大资本的保证。
2．直接面对消费市场的不断技术创新
利乐是一个拥有5000多项专利技术，2000多项专利在研和申请当中的技术公司，由此说明它是多么注重技术储备和不断创新。利乐强调技术发明和实践的完美结合，力求创新技术市场化的可行性。一味追求技术领先，再领先的技术如不具备市场化的可能，不具备转化市场赢利的能力，那领先的技术就属于太过超前，也就失去了现实意义。
利乐一直以消费者的角度来开展研发工作，让技术创新与市场更加贴近。在这一点上，他们甚至比终端液态食品制造企业做的还要专业的多。比如，它在全球各地有一个100多人的技术团队，团队的工作重点就是去感受各地市场，就好比是公司的探测器或感应器。只问客户需要什么，对利乐而言不具多大意义。利乐需要对市场有第一手的感知，这样才能够预见到这个市场的需求，它必须在客户提出要求之前，先一步知道这些消费趋势。快速消费品市场是由不断变化中的消费者需求决定的，而非利乐的客户。
大量的技术储备和技术的市场化，保证了利乐在与同业竞争中一直处于主导者的地位。
3．技术的系统整合能力
没有永远领先的技术，只有领先的思维。或许利乐在某项具体的技术方面并不领先，但是在技术系统的集成和整合方面，利乐是领先的。利乐追求的并非是纯技术的领先，而是一种系统的领先，是围绕着公司的业务要求，全面展开技术创新和技术改进。利乐是技术起家的企业，但是利乐强调技术和业务的有效融和。
技术创新、技术市场化和技术的系统整合能力，完全体现出利乐公司的技术战略和技术思维，利乐所构筑的技术（技术也属供应链一环）壁垒为其他任何竞争对手筑起难以愈越的屏障。
二．利乐构筑的产业壁垒
在中国市场，自上世纪90年代开始，利乐将它的业务从包装材料向液态食品的加工设备、厂房工程及生产经营的系统设计方向延伸，从而实现，它是一家能够除了向客户提供综合加工设备和包装材料以外，还可以为客户提供设计方案的国际性公司。
有人将供应链的定义为：通过增值过程和分销渠道控制，从供应商的供应商到用户的用户的流程就是供应链，它开始于供应原点，结束于消费的终点。这一定义被利乐理解的最为深刻与最为彻底。
对利乐在整个液态食品供应链中的地位与作为，有人用了一个形象的“Y”型（见图-1）来表示，上面的两个分支，左边一支的原点是原料供应商，右边一支的原点是包装材料和设备生产线的供应商，利乐处在右边这一支的中间，它的下游即两个分支的汇聚点，是加工企业，再往下延伸就是消费市场和包装回收市场。由于领先技术和创新能力，加上它的战略眼光，多年来，利乐在中国没有把自己局限为一个单纯的包装材料与设备供应商，而是凭借技术优势资源、丰富经验和整合服务能力，对中国的整个液态食品供应链，及至供应链中的每个环节都加以了影响与整合。
利乐所做的不只是控制液态食品供应链中上游的源头（设备和包装材料），它内心深处一定是要控制整个液态食品供应链。
1．捆绑销售
利乐公司在中国的发展经历了两个主要发展阶段：从上世纪70年代末至90年代前期，该公司还只是个罐装机设备供应商；从上世纪90年代中期该公司在中国建立了包装材料工厂之后，才逐渐从罐装机延伸到包装材料领域。此时的利乐公司开始了它的“罐装机与包装材料捆绑销售战略”。
利乐在销售其罐装机设备时候，它可以以较大的优惠价钱、分期付款、延期付款甚至赠送等手段，这对当时中国许多新成立或急于扩大业务的液态食品生产企业来说是极具强大的吸引力。天下没有免费的午餐，少化钱或者不化钱使用利乐的设备可以，但合作合约中规定了必须使用利乐包装材料的条款。比如，如有客户在无菌灌装机上采取分期付款，但付的不是钱，而是数年中订购利乐包装消耗材额定数量的承诺，此举也就捆绑住了客户未来若干年的包装材料生意。客户如果在此期间尝试使用其它竞争对手的包装材料，就会遭到利乐没收或拉走设备或不提供维修配件、技术服务等方面的惩罚，由此绑定客户别无选择地使用利乐的包装材料。
此外，更重要的一点是，利乐的包装纸质材料上有一种标识密码，利乐灌装机上的电脑只识别这个标识密码才能工作，当客户采用其非利乐公司的包装纸，灌装机就停止工作。此举也被竞争对手称之为“垄断性捆绑销售”。以至于竞争对手的产品连进入利乐掌控的整个供应链都相当困难。
利乐至今已赢得中国罐装机市场95%的份额，可以说，利乐在中国的罐装机市场取得了压倒性支配地位。
2．产能布局
利乐自1972年进入中国市场以来，在华已累计投资2亿美元，已完成了从原料厂、加工中心和客户群在内的战略布局。它在北京、上海、昆山、佛山等地建立起合资或独资工厂，目前中国客户使用的利乐灌装机生产线多达1000条。国内知名的伊利、蒙牛、光明、汇源等液体食品类快速消费品品牌及二三线品牌都成为他的不二客户。
在中国市场，每条灌装机生产线的价格就是上千万，利乐公司用自己的设备占据了客户的大笔资金，加上它的变相捆绑，其他竞争对手的生产线就很难通过客户购买再进入利乐客户的生产系统。
利乐灌装机1000多条生产线的巨大产能与高达95%的市场份额，它为其它任何竞争对手筑起了无法渗透的行业壁垒。现实的情况是，就算是利乐的客户有采用其它竞争对手生产线的意愿，而竞争对手首先面临的就是资金问题。一条生产线涉及的资金就是数百万甚至上千万，如客户要求整个灌装机生产线免费赠送，那么，对竞争对手来说，包装材料的收入要多年之后才能收回，这会严重影响到竞争对手的资金链。
3．系统营销
利乐之所以自称“为液态食品生产厂提供设计方案的国际性公司”，言下之意就是，它并非一个单纯的包装材料与设备制造商，它的销售业务不仅仅是包装材料和设备，它可以向客户提供从市场调研、市场分析、生产线的工艺设计，乃至客户的渠道分销和市场广方案制订等全方位的系统支持。可以讲，利乐在液态食品供应链的每一个环节上都追求比它的客户更专业。
为客户提供生产经营的系统解决方案，以客户经理为核心，利乐公司即向每一个客户提供从订单服务、技术服务到市场支持等全过程的基层服务，它还通过自身的资源和组织的第三方资源向每一个客户提供从战略决策、生产决策直至营销决策等更高层面的服务支持。也就是说，客户要什么它就提供什么；利乐自己有的可以提供，它自己没有的，它创造条件也要向客户提供。
利乐的客户服务团队即可做客户的经营顾问，也可以与客户的一线营销员工打成一片，甚至可以与客户的一线营销员工去拜访每一个店铺以及参与每一个细小推广方案的制订。利乐的客户服务真正地做到无处不在，甚至说无所不能的专业境界。
众所周知，伊利和蒙牛的成长离不开利乐公司全方位的支持和服务，是利乐成就了国内这两大乳业品牌。据说，当蒙牛上市成功的时候，服务蒙牛的利乐团队和蒙牛的管理团队抱头痛哭。其实，说不定蒙牛上市前的一系列策划就是利乐一手促成的。
如果说利乐成就了伊利、蒙牛，倒不如说，这两大国内强势品牌最终也成就了利乐于中国市场无法撼动的统治地位。
4．系统软件
为客户提供生产经营的系统解决方案，还体现在它为客户提供的系统生产经营软件上。
利乐还有一套名为工厂自动化管理系统解决方案—Tetra Plant Master（工厂管理大师系统），这是专门为它的客户使用而设计的生产经营系统解决方案。其中的“生产过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。比如，当某个消费者从某个超市买回去的一盒牛奶出现了问题，那么，根据该问题产品包装上所载的信息，录入到系统，就可以将该问题产品的生产过程重新追溯与回放一遍，即从灌装、冷却、分离、混合，甚至直至提供原奶的奶牛。这个系统可以使整个生产过程以数字化的形式存储下来，使生产过程可视化。如此强大与实用的软件，有哪个客户不为之所动。
对单个的客户来而言，开发一套生产经营软件，即有资金成本的压力（如ERP、SCM等，动就数百万或上千万的），也需要时间上的应用磨合。而利乐则面对数百家或上千家客户，如果由利乐来做，在客户生产经营系统软件的开发上，利乐只需化费其一个客户的时间和费用，如果再分摊到每个客户头上，利乐就只需收取少量费用或者直接赠送客户，而利乐换来的则是每一个客户更加紧密的依赖。
5．布局再回收
利乐倡导的“3R原则”和“生命周期管理法”就是要把“可再生性”、“循环再利用”和“企业责任”等环保理念延伸到原材料采购、生产、分销以及回收等上下游供应链的各个环节中。例如，在原料纸的采购中，利乐严格要求所有供应商必须保证原料纸来自合法而管理良好的森林；在包装回收领域，利乐长期支持回收链的建立和运作。
近年来，利乐于北京、上海、深圳、山东等地还设立了近十家回收再利用企业，其布局的覆盖中国华北、华东和华南地区的、消费后利乐包装回收再利用产业链也已基本成型。在包装回收方面，利乐积极帮助开发回收再利用技术，建立回收网络，每年化在各种环保项目上的支持累计亦超过千万元人民币。
2007年第三季度，利乐公司发布了首份《利乐中国环保报告》。报告中称，2007年前7个月，消费后的利乐包装回收处理量超过了2006年全年，达到了5567吨，分别制成了课桌椅、垃圾桶、公园护栏等，利用率达100%。
借环保之名，布局包装材料的再回收，可以说是利乐掌控液态食品供应链策略的最后的完美一招。至此，在中国液态食品供应链的每一个环节都可见到利乐的身影，感受到利乐无处不在的影响。利乐于中国市场基本完成了对液态食品供应链的整合与掌控，这才是真正的利乐。
三．壁垒之内的神密而富有
利乐是家非常低调的公司，除了别人对它的评论较多之外，它很少主动向外界宣传自己。如果说有对外广告宣传的话，就是在客户的每一个产品最不起眼的地方，有一个利乐的三角形LOGO，如果不仔细留意的话。
利乐进入中国市场的40年来，利乐纸的价格平均上涨了大约2倍。近年来，正是由于国内其它竞争对手的出现，利乐纸的价格逐渐有所下降；正是由于在市场上的绝对支配地位，利乐公司的包装材料价格非常高，利乐公司的无菌包装的材料成本甚至在牛奶产品的价格中占到40％左右。
由于利乐不是上市公司，财务不需对外公开，因此，外界很少有人知道它确切的财务情况。但根据权威机构的估计数字，利乐于全球的年销售在80多亿欧元，利润率在20％左右，这比某些竞争对手的利润率要高几倍。以这样的数字来计算，利乐在全球的年利润高达16多亿欧元，折合人民币接近200亿，相当于伊利、蒙牛两家在中国市场牛奶类产品的年销售总和。至于利乐在中国市场每年赚到多少钱，只有它利乐自己知道。或许利乐也深谙中国的俗语：真正的富人不露富。
四．打破壁垒的思考
2007年4月，新西兰兰克公司以30多亿美元的价格成功收购康美包82.3%的股份（此前，兰克已经成功收购国际纸业的饮料包装业务），世界乳业包装的两大巨头成为兄弟。当有人提及这种联合在打破国际包装业格局的同时，会否对中国市场格局造成影响时，广东省奶业协会副会长王丁棉表示“5年内，利乐在中国市场的老大地位还很难动摇。”
自2004年以来，利乐于中国市场也面临着国内竞争对手“市场垄断”的指控压力，有关利乐是否存在市场垄断的评论也不少，至于孰是孰非，那是政府与行业的事。利乐作为一家实力雄厚和获利颇丰的跨国性公司，它对世界各国各地的法律法规的研究一定是非同寻常的。它要钱有钱，它要法律的人才有人才，它要研究有研究，要想赢得对它的市场垄断指控，定会有漫长的路要走。
没有永远的市场垄断者，科达对民用胶片市场的绝对垄断因为数码相机技术的出现而不攻自破。对国内利乐的竞争对手而言，在赢得对利乐的市场垄断指控之前，是否在替代技术上多下功夫。如不寻求替代技术的突破，就是短期内赢得对利乐市场垄断的指控，95%的市场份额，利乐即使让出30%的市场，国内的竞争对手能否及时填补，能否达到利乐提供的系统化服务都是问题。
政府与行业要做的应是尽快完善市场的法律法规，加强对利乐的监督，不能任其操控市场价格。
有人将利乐的营销模式称为“共赢模式”，有人称之为“工业品营销模式中的典范”，也有人称其为液态食品行业中的“英特尔”或“微软”等等。企业成功了，使用什么样的益美之词都不为过。通过上述的分析，给作者本人的启示是，不论做什么行业，做什么样的营销，当今的企业间竞争，已非单纯的点对点的竞争，而是企业间整个系统的对抗，是企业对行业供应链上下左右资源整合能力的竞争，过去那种仅靠几个点子，几个关键人物就可成就一番营销大业的美好时光肯定是一去不复返了。
因此，从供应链角度，我说利乐是一个快速消费品企业，而非工业品企业，也一定没有错，就看您是从何种角度出发的。