产品创新的五大“死穴”

　产品是企业一切营销行为的载体，新品开发是企业抢占更大市场空间的有力武器，企业是否拥有特色产品，常常决定了企业的发展前景。很多企业都重视新品开发，也为此投入了大量的人力物力财力，但实际结果是：一些企业因为新品而迅速走红，而更多企业却徒劳无功。通过分析，我们发现失败的原因往往是陷入新品开发的五大“死穴”。
　　一：产品开发与品牌路线不相吻合，战线不统一，发生分歧

　　一个优秀品牌需要有一条清晰、准确、并坚定不移的品牌路线，我们这里所说的品牌路线是指由品牌定位、品牌诉求、品牌风格等融合而成的品牌发展方向，例如恒安集团旗下的纸巾“心相印”自至自终以“浪漫爱情”为品牌诉求主线。从几米漫画系列、薰衣草系列、茶语系列等新品开发，我们均能够准确、清楚的感受到它在产品开发推广中要告知消费者就是这种浪漫爱情的情感。为什么它不叫“绿茶”，而叫“茶语”，并且配上一对男女骑着自行车的浪漫主画面？就是要强调茶香中的一种默契，一种心灵语言的交流，一种心心相印的感觉！相反，金利来的品牌路线是“男人的世界” ，而精巧的金利来女用皮包上市，却模糊了品牌路线，削弱了品牌原有的男子汉的阳刚之气，因此也没有赢得女士们欢心。这就是新品开发不当所带来的品牌淡化效应。

　　品牌路线是一个战略性、方向性的问题，也是一个品牌在消费者心目中“是白不是黑”、“是甲不是乙”的区别于竞争对手的个性化体现。而新品开发是策略性问题，是应该不断强化品牌在消费者心目中的个性，为品牌做加法，而不是减法，因此新品开发必须与品牌路线相符。共产党的路线是共产主义，所以她的运动形式就是“打土豪”、“分田地”等，而完全区别于蒋介石政权扶持四大家族的做法。

　　因此，我们在开发新品过程中，一定清楚自己的品牌路线是什么？并且让产品围绕这一路线展开，我们才不会让自己开发新品、广告表现等让消费者摸不着脑袋。

　　二：新品开发没搞清“占位”与“占量”的关系

　　所谓占位策略简单讲，就是使产品在未来的消费者心目中占有一个合适的位置。我们这个时代是竞争的时代，虽然不需要进行你死我活的肉体搏杀，但是，竞争的目的就是争第一，抢占到自己最适合的位置，恰是无形搏杀。对于某个产品而言，就是根据消费者对其产品属性的重视程度，为其产品设计和塑造一个具备一定特色，并能与竞争者的产品区别开来的特定的形象或个性，从而使其产品以生动的形象、独特的个性，在消费者心目中占据恰当的位置。所谓占量策略，即是使产品在你拥有的市场领域中占有多少市场份额，欲向你的竞争对手抢占多少市场份额。因为我们是从事生活用纸行业，我们再拿一个纸巾例子来分析，作为国内知名品牌中顺集团的纸巾“洁柔”，2006年推广的一款新品面子系列，从它的产品质量、包材、广告表现上，我们不得不承认这一款面子系列是纸品中的精品，也是“洁柔”所有产品系列中的精品，因此，我们认为它是“洁柔”占位型的产品，是用于提高“洁柔”的产品品牌形象，扩大行业的影响力，进而树立于在这行业的技术领先地位的角色，而相反“国际版”和“蓝洁柔”系列是占量型的产品，它的目的是通过价格优势、终端促销达到促进消费者的购买，抢占更多的市场份额。

　　占量产品的重要性，是“地球人都知道”的事情。而从品牌的长远发展来说，虽然占位产品可能只占总销量的20%左右，但却更显重要。首先，占位产品是品牌提升美誉度、忠诚度的必须选择，没有占位产品，在市场竞争日趋激烈的今天，一个品牌不可避免的陷入价格战泥潭。其次，占位产品的开发推广由于提升了品牌整体的美誉度，从而必然影响和提升其品牌所有品项（包括占量产品）的销量，并且降低消费者对其品牌占量产品的价格敏感度，提升占量产品利润。再次，占位产品由于高附加值，为企业带来较好的利润，将可能使企业实现“20%的占位产品贡献80%的企业利润”的良好局面。

　　现在很多企业在新品开发推广时常常犯几个与“占位”有关的错误：一是开发的产品都是没有品位没有技术含量的占量产品，缺乏占位产品，从而使品牌俘虏不了消费者。二是没有认识到占位产品的作用与特性，老是追求占位产品的销量，最后在急功近利中使占位产品的推广半途而废。三是把占量产品当成占位产品来开发和推广，最终落得“王婆卖瓜，自卖自夸”的下场，赔了不少钱，而品牌形象却还是上不去。

　　三：新品开发推广的频率没把握好

　　产品同质化是现今任何行业所存在的竞争常态，微利也是社会的常态，因此很多企业在还没有搞清楚为什么要开发其新品时，不知为什么没过了几天新品就冒出来，执行力超强得让人佩服！我有位朋友，是做销售的，有一天，碰到我，他就向我唠叨不停，他说：“近来公司又推出一系列新品，糟透了！”我不解的问，有新品不是件很好的事，可以剌激经销商进货，促进消费者的购买，销售量不就上去了吗？他无奈地说，这一系列新品跟去年底的新品还不是一样的产品规格，换汤不换药，何况价位也差不多，况且去年的产品，经销商的仓库还压着在那里一大堆，这一系列的新品公司还要求在本月内经销商一定要订货，哎，真不知如何是好！看着朋友苦恼的样子，我倒想对目前很多企业存在类似这种情况提一点建议。

　　产品生命周期（product life cycle）观念，简称PLC，是把一个产品的销售历史比作象人的生命周期一样，要经历出生、成长、成熟、老化、死亡等阶段。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。因此，不管是占位还是占量产品都必须有一个频率的把握，太快和太慢都不好，太快的话有可能会造成企业资源过多浪费，市场拓展过多重复建设；太慢的话有可能会造成企业的产品老化，消费者对这个品牌的新鲜感的退化，将注意力转移到其它品牌身上去。例如2004年初，心相印推出了几米系列，并且花了很长的时间，做了大量的品牌推广工作，最后才在行业中取得非常不错的品牌效应。到2006年当几米的销售高潮将过时，又开发了新品茶语系列，又开始一轮新的品牌攻势。同样地，曾经以5亿净资产卖出58亿高价的福建雪津啤酒，在新品开发推广上也把握得恰到好处：从冰啤到纯生到麦之初基本也都是间隔1-2年，真是“一波刚平，一波又起”。这一切均说明优秀的品牌在考虑开发和推广新品是非常慎重的，并做到有的放失，每一个阶段主推一个系列的占位产品。