价格鏖战，树欲静而风不止
对于国内酒水企业而言，尤其是对于具有一定知名度的企业，如何顶住价格压力，长期保持品牌形象更为关键。
从2003年到2005年，全球私有品牌市场份额增幅高达13%，同时消费者对价格的敏感度比25年前提高了50%。对于营销经理而言，价格压力和消费者忠诚度递减成为日趋严重的市场问题。
1999年，福莱斯基与沃尔玛合作，沃尔玛一口定价，一罐12磅重一只手拿不过来的泡菜被卖到了2.97美元，这意味着福莱斯基每罐泡菜只能赚一到两美分。虽然福莱斯基的销售份额增长了30%，但利润却萎缩了25%，损失达数百万美元之巨。由于营销上的过于短视，福莱斯基仅仅关注市场份额的增加而忽视了品牌价值，结果品牌变得一文不值，最终在2001年申请破产。
中国格兰仕以价格战成就微波炉市场霸主，并且构建微波炉市场价格门槛。但2007年，以打价格战闻名的格兰仕微波炉开始反省自己的价格战策略，拒绝接受“价格屠夫”的头衔。
全国第四啤酒运营商河南金星啤酒同样以低成本和低价策略成就品牌地位，中小酒类行业地方霸主同样依据低价设置区域门槛。但经过短短几年的发展，金星也开始反思低价带来的困惑。
当初水井坊的成功，茅台、五粮液、剑南春成功涨价，很大程度上带动了许多白酒品牌“集体高飞”，高档白酒成了许多酒类企业的救命稻草。同时，老村长、龙江家园等低端白酒也开始在全国肆虐，引发地产低档白酒新一轮的低价竞争价格战。
但是，永远值得我们思考的问题是，价格竞争策略到底给企业和消费者带来什么？可口可乐一个卖水的公司都能够卖到世界500强，甚至一度超过高科技领域的微软成就品牌之巅。而可口可乐和百事可乐之间的竞争又有多少是动用价格竞争策略呢。
中国白酒千年文化，为何举步维艰？
欲罢不能之价格战
几乎所有的中小酒类企业都认为，低成本和价格战绝非长久之计，但又是不能不惯用的策略打法。
酒类行业的特性决定低成本和价格战将继续演绎，在利润微薄的酒类行业，低价更能成为中小企业的一种竞争力。青岛威尔斯啤酒企业孔总感言到，我们的低价位品种能赚钱，因为营销成本低，暂不考虑品牌损害，而强大的竞争对手青岛啤酒如果跟近低价策略不但赔本不说，还要损害品牌。
而对于消费者的消费习惯来说，消费者愿意付高价给创新的高科技产品，而对即便优质但雷同的日用消费品支付低价。
酒类行业的竞争已经没有太多的差异，普通消费者只能趋从低价消费。这也是中小白酒企业目前生存空间，对于大品牌而言只能利用分品牌抢占低价市场，比如白酒尖庄、冀峰、徽府酒、皖北第一窖等低档品牌。
低价可以成为一种优势，但绝对不可迷恋。因为这种优势只是价格上的比较优势，不是核心优势，不具备帮助持续成长性。而且直接导致的结果就是企业越来越失去盈利能力。
几乎大部分中小酒类企业都迷恋价格战，在营销低层次上疯狂竞争，而相当一部分企业老板在缺少营销战略意识的思维下，习惯了粗犷的战术打法，以低成本推进价格战，在非常强烈的市场扩张意识之外，缺少精细化集约化正规打法，更没有区域市场精耕细作的战术经验。同样，也很容易被强大的竞争对手以同样的竞争手段所扼杀，陷入被动挨打的微利境地。
价格战不能使得中小酒类企业获得持续的成长力，白酒行业的微利化将逐渐难以维持企业低成本战略，企业的成长力不得不在产品、区域和客户三维纬度设置上构建竞争力，避免因竞争对手的攻击而衰亡的危机。
资讯链接：价格战将断送英国啤酒未来
在英国2002年市场报告上，联合酿酒集团说，如果要建立可持续发展的啤酒市场，英国啤酒行业必须将注意力从价格战上移开。
联合酿酒公司说，“过分信赖价格的力量将威胁到啤酒行业的将来发展，唯一能够大力鼓励人们消费的方法是改善饮用啤酒时的感受，重视啤酒的质量。”在做出此报告之前，联合酿酒曾进行了一次调查，结果发现，从大的方面来说，采用调整价格的方法并不能长期地影响人们的消费习惯。
联合酿酒执行总裁说，“现在的啤酒行业太重视价格的竞争了，但是对于主要的品牌来说，应该有的优势远远不应该只限于价格，这正是我们必须努力的方向。我们必须以消费者为中心，发展啤酒的持续性价值。啤酒生产商们应该更多的去考虑让产品与主要的消费理由相关联，使产品成为这些理由的选择。”报告中还说到，由于不好的形象，啤酒将面临大量的挑战。
观点：微利时代考验啤酒涨价
2007年，啤酒企业面临更大问题是原料成本涨价的压力，啤酒运营商难以支撑产品价格竞争下的微薄利润，但是为了留住大客户和消费者，诸多啤酒企业不敢贸然涨价。
啤酒企业的辛苦支撑，甚至赔钱生产，但却都不敢向不断涨价的白酒行业学习，谁也不愿做“出头鸟”，第一个“吃螃蟹”，率先涨价。
通过我对啤酒行业的分析来看，名酒依靠品牌涨价有理由，地方名酒也应该通过公关事件营销等手段，通过提升产品包装和品牌形象来进行新一轮的价格提升，方能获取长足的竞争力。
作者：孟跃