耕而不精：深度分销的“死亡”真相
深度分销，目前已经成为精耕细作的代名词。很多厂家在向往并导入这种“精耕”模式时，往往陷入“耕而不精”的迷局：人多了，业绩却没有长；标准多了，管理却下来了；精耕了却不能细作，丰产了却未必丰收……这到底是什么原因？
企业层面：打桩不牢！
当前，很多专家或企业在抱怨深度分销系统，如果有人说“深度分销没有问题”，可能有人马上扔板砖。但是，手持相同拳谱的一对同门师兄，决斗时依然能分胜负，究竟是何原因？
内功不同！对企业而言，“内功”不见得多么高深，或许只是马步打桩的基本功。事实上，正是一些常见的一线“小问题”，才是企业普遍视为“头痛而又无奈”的共性难题。
★效率不高
一个区域有上百家的空白终端，业务代表（简称“业代”）在拜访中，会不断受到“闭门羹”的打击，四处碰壁、无处下手，看着任务压力越来越重，却只能望洋兴叹。在一个新进入的区域，缺乏企业品牌或渠道拉动力的托底，仅靠基层业代支撑市场，只能是以头撞墙。
★腻烦心理严重
由于对终端的拜访频率通常是一周一次，业代的拜访动作重复、枯燥，且日复一日、年复一年。在缺乏激情的情况下，业代只是例行公事、应付工作，不仅业绩无法快速提升，而且拜访的积极性和自信心也受到打击。尤其是成熟市场，当业代几乎遇不到对手时，往往会出现工作机械单调，疏于战事，新品推广不及时等情况。
★猫捉老鼠
在日常工作中，业代为应付检查，通常都具有一定的“捉迷藏”“反侦察”的本领，甚至造假表假单、虚报数字等。新主管与老业代搭班子，或者主管不称职，是造成此类现象的关键。
★虚假繁荣
在一些分支机构，早会严格、口号响亮、表单整齐、数据漂亮，主管信誓旦旦……好一片管理严格、执行力到位的繁荣景象，而深入一线后你会发现，这里竞品猖獗，造假成风，甚至连铺货率都是假的。这种现象常见于总部“稽核工事”浮漂、销量考核第一的企业。
★费用失控
对于实现通路精耕的企业，一般都采用“促销分离”的手段。终端促销一般由企业执行，但费用年年增高，却年年不见份额长进。这是依赖线路、弱化渠道，单纯靠线路做市场的结果。
★孤军深入
分支机构与经销商配合不力，促销活动时得不到经销商的全力支持。促销过后，客诉成堆，不是促销不能及时兑付，就是配送不到位。企业与经销商互相指责，矛盾逐步升级，反目成仇。
★主劳臣逸
厂家逐步削弱了经销商的功能，厂家对订单过分依赖，开始陷入“订单”泥潭中无法自拔。
★基层人员走马观花
“耕而不精”的时间长了，随着业绩的滑落，业代再也找不到拜访的信心和兴趣了，于是纷纷跳槽。而企业归罪于“这一批业代的素质太差”。于是，拆东墙补西墙，一边是要招“更有素质”的业代，为此，薪资成本、培训成本大增；一边是基层管理干部不稳定，导致制度执行不连贯。最后，两处豁口逐渐形成恶性循环。$Page_Split$
主管层面：一将无能，累死千军!
一个合格的线路主管，不仅要会“打仗”，而且更要会“带兵”。否则，就会出现“一将无能，累死千军”的惨剧。
分支机构，作为企业营销管理的支点，能否拥有一批合格的线路主管，是企业精耕战略落地的保障。
★空降型主管
这在很多企业的前线都能看到：今天还是王主管，明天就换成了李主管，管理上风格各异，管理自然不连续。而且，很多企业的主管依赖“空降”，这部分人带来其他企业文化的同时，也扰乱了本企业自身的管理文化。分支机构不大，却是多国部队。
★销量型主管
线路管理体现的是过程管理，而企业在考核上侧重的是销量导向。主管为了完成销量，必然侧重与销量有关的市场动作，最典型的就是在渠道上“压货、压货、再压货”。因为业代在线路上的很多动作，与销量是没有直接关系的，所以，这样的动作不干也罢。主管长时间不关注，线路溃不成军。
★报表型主管
每天或每周，主管都要向上级汇报各项数据，比如开户数、铺货率等等。
主管认为，这是上头下派的工作，而不是为己所用的工具。比如，他从不把铺货率变化当作依据来分析市场，就像一个不会看“地图”的连长，摸黑打仗，指挥全凭感觉，要完成精确推广本品、精准打击竞品的意图，只能是异想天开。
★感觉型主管
有着60%的整体铺货率，却只有不足20%的市场份额。这在一些区域市场是很典型的例子：本来是推一个中档新品，结果把产品大多铺进了杂货铺，如同把茅台铺进路边小餐馆，自然不能产生销量！
渠道布局决定着产品流转的效率。很多市场主管在产品推进过程中，往往是跟着感觉走，产品铺到哪些渠道，不得而知。结果是：产品放到过期，市场久攻不下。
★懦弱型主管
产品秩序的保障程度，往往与主管的性格强度成正比。一个敢于管理的主管，不会对混乱的价格秩序坐视不理，也不会墨守成规、一成不变。
产品价格秩序是产品生命力和通路利润的基本保障。而产品在渠道中的流向，则决定了价格秩序的稳定程度。唯一配送的是有效保证手段，即一个终端对应的送货商只能有一个。