坚果炒货行业的困境与出路

　最近几年坚果炒货行业飞速发展，行业已经在整个食品行业中占有非常重要的地位，并在部分有思想的企业家的带领下，整个行业快速升级。但是近来随着国际金融危机和国内食品安全问题的双重影响，坚果炒货行业也受到一定程度的冲击，面对现实困境行业该如何应对呢？笔者就这方面的问题谈一下自己的看法。
　　一、坚果炒货行业的现状

　　1. 坚果炒货行业的基本格局

　　1) 行业规模越来越大

　　近年来，坚果炒货食品作为我国传统的营养型休闲食品，随着我国经济的快速发展，全行业呈持续快速发展态势，每年增幅均在30%以上,2006年规模以上企业(年销售额500万以上)，销售收入达200亿元，全行业超过500亿元，已占全国休闲食品社会另售总额的35%左右。

　　2) 行业集中度低

　　坚果炒货行业进入门槛极低，号称“一把铲一口锅、生意就可以开火”。造成了从业企业较多，尤其是分布在全国各个地方的散货炒货从业者不计其数。而国内已经形成品牌的企业在对行业的竞争中由于散货的方便、新鲜、价格低廉等等因素又无可奈何，所以造成坚果炒货行业相对其他行业来说行业集中度较低。

　　3) 品牌溢价能力差

　　坚果炒货行业的产品的溢价能力较差，其中高端产品与低端产品的价格差异较小（不到一倍），即使高端产品很多也是依靠包装和品牌力硬性拉高价格，消费者普遍认可度不高。而同属于休闲食品的蛋黄派、苹果派之类的休闲食品的品牌溢价能力就相对较大。

　　4) 行业格局已具雏形，但群效应没有出现

　　全国坚果炒货行业已经形成安徽派（以洽洽、真心领衔）、川派（徽记、百世兴领衔）、沪越派（三明、大好大为代表）。这三派在行业内已经得到认可，但是各派的区别不明显，最起码还没有影响到消费者。不像川酒云烟的品牌群效应明显，也不及温州的小电器、晋江的服装等规模效应，还没有在消费者心中打下烙印。

　　2. 金融危机对坚果炒货行业的影响

　　1) 金融危机对行业的影响

　　源自美国的金融危机造成了整个世界金融圈的动荡，刚开始只是对金融产业的虚体经济造成很大的影响，但是随着影响的进一步加深，开始逐渐影响的各国的实体经济。站在目前整个国际环境来看，我国是受影响较轻的大国。而在我国工业经济中，食品工业又是受冲击较小的行业，其中坚果炒货行业虽然不是生活必需品，但是在整个食品行业的大环境下，同样受到的冲击也是不大的。

　　尽管受到的冲击不大，但毕竟还是有一定的影响。尤其是对企业营销的影响还是显而易见的。主要体现在：第一、营销可支配费用预计降低，对于各位总监来说，可能今后很多营销动作要因为企业资金链的影响而做不出来。因为金融危机对实体经济的冲击主要表现在企业的现金流，企业的现金减少，相应的营销费用也会降低；第二、市场规模会出现暂时的缩减。因为金融危机还会对消费者的消费信心造成沉重打击。现在很多消费者都捂紧自己的钱袋子除了生活必须品之外，其他的非必需品能少买就少买。坚果炒货的产品也不例外。这自然会导致行业规模的暂时性缩减。

　　2) 国家积极性财政政策的出台对行业的影响

　　最近国务院公布了扩大内需的多项举措，其中主要涉及关注民生的重大投资意向。要求各大金融机构开放金融管制，加大放贷力度。肯定会对坚果炒货行业的大型企业是一个利好的因素，但是金融系统受到前段时间的惊吓，是不是会向以前一样积极放贷，尤其是对食品行业的金融政策还有待观察。

　　3. 食品安全对坚果炒货行业的影响

　　1) 食品行业安全事件频出，对整个食品行业形成很大的冲击

　　前段时间的多起重大食品安全事件（三鹿奶粉、咯咯哒鸡蛋、太湖橡胶银鱼，苏州硫黄熏蒸的金黄桂花等等），对整个食品行业造成巨大的冲击。尤其是三鹿奶粉事件，蒙牛、伊利两大品牌也没能幸免，更是对整个乳业、更甚整个食品行业造成巨大的冲击。食品安全事件的影响不仅仅是对市场甚至投资者的信心都将形成冲击。

　　2) 未来行业监管势必会加强

　　食品安全事故的直接影响之一就是行业监管力度加强，新的行业准则预计要诞生。这对于行业来说喜忧参半。喜的是整个行业将会因为监管力度的增加，勉励行业升级（行业洗牌）；忧的是整个行业的增速可能降低。对于行业内企业来说也是有喜有忧。喜的是大企业，因为大企业本身产品质量相对过硬，各个指标要好于散货企业，通过加强行业监管可以打击散货或者生产工艺相对落后的企业；忧的是中小企业，因为中小企业的生产工艺相对落后，对于国家要求的各个技术指标平时把关就不严格，甚至很多中小企业就没有检测设备、所以原来以次充好的产品在未来可能被曝光、罚款。

　　总的来说，上面两个事件都会对消费者信心产生极为不利的影响，因此，从现在起一段事件内整个坚果炒货行业的市场总量将会有一定程度的缩减。
二、坚果炒货行业面临的营销难点

　　1. 同质化竞争造成营销举措的失灵

　　1) 产品同质化

　　坚果炒货行业的产品严重同质化，很多同类产品高端和低端产品的差异就是包装和厂家的区别甚至有的包装几乎一样，只是厂家不同，因此，对于消费者来说没有什么差别。比如瓜子，很多散货的口感并不比超市的纸袋包装的口感差，甚至有的口感还优于纸袋装的，两者的价钱差一倍，因此消费者没有有理由倾向品牌货啊！　

　　2) 营销手段同质化

　　各个厂家的营销模式雷同，操作手段单一。你在超市打堆，我也在超市打堆；你建专卖店我也建专卖店；你在包装里面放卡片，我也在包装里面放纸片；洽洽和真心前几年对消费者的激励上基本如此，不知道是你跟随我还是我模仿你！基本上是比着葫芦画瓢没有一点创新。

　　2. 营销费用升高而销量没有同比增长

　　1) 渠道运作费用升高

　　营销手段的同质化决定了大家竞争的重点在渠道上。很多竞争对手基本上是竞相在渠道烧钱，你2000元进店，我2500元进店；你1500元买堆头，我就2000元买，争抢你看准的地方等等，终端商也乐得此类竞争，很多超市卖场的采购经理故意利用双方的竞争抬高各种费用。从而使得各个企业的营销费用逐年增长。

　　2) 推广费用升高（广宣、促销品的费用升高、媒体推介费用的升高）

　　随着近两年原材料价格的上升，很多广宣品、促销品的价格飞涨，原来不到1元的pop现在近2块钱；原来30~50元的X展架现在100多元；等等包括媒体广告的费用、促销人员的费用也在连年上涨。从几个方面造成推广费用的不断上涨。

　　营销费用升高不是问题，费用升高而销量没有同比增长才是问题！

　　3. 区域市场管理粗放，导致营销举措针对性差

　　1) 区域市场没有科学划分

　　很多企业虽然区域市场已经遍布几个省市，但是对于各个区域市场的政策没有详细规划，所有市场基本上是根据市场销量进行市场投入，没有根据区域市场的情况，结合企业的营销战略进行重点投入、合理制定自已的产品政策、价格政策、渠道政策和推广政策。

　　2) 区域市场渠道重心高

　　区域市场运作时重心太高，基本上只是掌控到区域总经销这一层面，对于二批商和终端商的掌控力度不够，渠道的存在的问题不能及时解决，造成渠道堵塞或者渠道逐渐变窄。

　　3) 终端管理不成系统

　　在有些企业意识到终端管理的重要性之后，也做了一些终端工作，但是不够系统，也没能坚持。有的是终端覆盖率就不达标；有的是终端铺上货而属于维护；有的是维护三天打鱼两天筛网等等。

　　4. 市场转型与营销组织管理转型脱节

　　坚果炒货行业的很多上规模的企业前几年抓住了市场机遇，企业得到迅速的扩张。但是随着市场扩张和市场竞争态势转变的同时，企业运营的营销平台并没有因此而改变，造成产品研发迟缓或者盲目研发、产品线重叠没有重点、渠道政策失灵、仓储货运混乱、队伍管理混乱等问题。

　　5. 现代化营销人员短缺，制约企业发展

　　1) 行业快速增长造成营销人员的短缺

　　坚果炒货行业每年都以30%的速度增长，而营销人才的引进与培养却没能与之高速度匹配，造成行业内营销人才的短缺，尤其是能够独自操作一个市场的中层操盘手更是缺口甚大。

　　2) 原有行业营销人员的能力跟不上企业转型的速度

　　由于前面讲到的行业进入壁垒较低，因此很多人轻松进入炒货行业。包括企业的营销人员也是老板的老乡，很多是农村放下锄头就卖瓜子或者花生的，前期靠着腿勤嘴甜或者自家的产品口感好，很轻松的就把产品卖出去了。现在随着企业的快速成长，不但要和夫妻店打交道，还要和国际著名的连锁巨头做生意；不但要对付竞争对手，还要管好、带好自己的队伍等等。因此很多企业的原有的销售人员成长的速度已经不能与企业的快速扩张的速度相匹配了。

　　3) 行业对现代营销人员的吸引力不足

　　食品行业本身尤其是坚果炒货行业对刚刚离开大学校门的学生来说吸引力不足，刚毕业的学生更愿意向IT、汽车、媒体等等行业靠拢，而不愿意进入食品行业，这也是行业面临的现实。

　　三、坚果炒货行业突破的方法

　　面对如此多的营销问题，我们该如何应对呢，我们迪智成咨询认为厂商朋友应该从一下几个方面做好准备。

　　1. 冲破同质化竞争的困局，提高品牌的溢价能力

　　1) 在源泉上寻求产品溢价能力的提高

　　产品的溢价除了来自于生产、销售之外还可以产业链的上游去寻求产品的溢价-----产品的差异化。比如，洽洽在自己的上游种植企业开发自己的HK306杂交产品，使自己的产品颗粒远大于同类产品，这样就可以提高产品的议价能力。洽洽还只是在品种改良上做文章，没有和产地、产品品质等更多的结合。在牛奶行业，蒙牛开发自己的高端的产品----特仑苏就运用了这种策略。宣传产地的独特性造成品质的独特性。这样的突破竞争对手是没有办法跟随效仿的。

　　2) 整合营销价值链提高品牌溢价能力

　　在营销渠道中通过提高产品的附加值，来提高品牌的议价能力。比如：对消费者的承诺、对渠道和消费者更好的服务、针对特定消费群体的产品打赠活动等等，当面的海尔家电就是在家电行业的剧烈竞争中依靠对消费者更好的服务-------五星级服务杀出重围的。当然这种品牌溢价能力很容易被竞争对手效仿。

　　2. 区域市场精耕细作，在费用增高的同时提高区域市场销量

　　1) 区域市场科学划分

　　把企业现在拥有的市场梳理一下，看有哪些市场可以作为自己的利基市场，需要进一步夯实，保证在销量、利润、市场占有率方面做到当之无愧的老大；有哪些市场需要厂商共投，既让经销商有利可图又为自己准备了一个未来的利基市场；哪些市场需要依靠经销商的实力去操作。

　　2) 利基市场终端为王

　　在自己的利基市场必须掌控（不一定拥有）主要终端。一是为了及时搜集市场信息，二是为了能够快速响应市场。终端工作力争做到“五定”原则。“一定”区域市场最低终端数量；“二定”终端产品品相；“三定”终端负责人；“四定”终端维护时间；“五定”终端维护内容。

　　3) 渠道高度协同---厂商价值一体化

　　无论是什么市场，厂商必须高度协同。第一、厂商利益是共同的。在这一点上可能很多企业的主管人员还没有认识到，以为只要我给经销商少一点利润我就多一点利润。这种思想在过去可能适用，现在已经成为制约市场发展的因素了。因为现在每一个区域市场的竞争都非常激烈，运作区域市场的费用居高不下，单靠某一个厂家或者某一个经销商的实力很难托起一个市场，这就要求厂商协同共同去面对终端、消费者以及竞争对手、尤其是在市场维护阶段、更需要经销商朋友的介入。这就像军队和公安的关系，军队更多是用来打仗的，在打下一个城池之后可能需要军队暂时维护地方治安，但是更长的时间内需要地方武装公安的支持才能维护区域的长治久安。这一点在美军深陷伊拉克也得到验证，伊拉克的当地武装发展不起来，美军想撤都撤不掉。第二、厂商根据市场贡献，协调利益分配。让经销商参与就得有相应的利益激励机制，否则经销商没有义务也不会为厂家出工出力。

　　4) 产品单品突破，然后多品覆盖

　　在开拓某一区域市场时候，要选择结合市场情况和自身产品情况选择合适的单品进攻市场。单品在市场中立住脚后，利用品牌影响力再把产品线延伸，达到多品覆盖的效果。从而最终占领市场。

　　3. 发育有机性营销组织，提高企业的运营效率

　　1) 前后台高度协同

　　现代市场竞争由于产品的同质化、营销手段的相似性，再加上行业的创新的艰难。行业竞争更多的是对市场反应的速度。这里面就包含两层意思：第一是营销队伍的执行力，第二企业对市场的反应速度。企业对市场的反应速度就要求企业前后台高度协同，做到物流、资金流、信息流通畅。前台的业务人员能够及时准确的把消费者对产品的反馈、渠道厂家的意见与建议、竞争对手的基本信息等及时反馈给后台，后台快速做出决策后以各种形式反馈到前台，前台做出营销动作如：激励经销商、打击竞争对手等。

　　2) 营销重心下移

　　上面讲到前后台高度协同，目的是提高企业对市场的快速反应能力。然而现在市场竞争变化的速度极快，要求企业迅速的做出决策，否则就失去市场的机会。比如：在某一个大型终端，竞争对手的专买期已经到期，合作双方的关系也一般，终端店想结束与原有厂家的合作，重新选择一个厂家，并且备选厂家有3个。终端店提出的要求的区域负责人不敢做主，需要向上级汇报，如果在有限的时间内上级不能给予答复，可能这个机会就失去了。再比如，现在促销人员的流动性很大，很多区域市场需要上促销人员等等这些营销决策的权利都需要有节奏有控制的下放。

　　3) 建立科学合理的人才激励体系

　　现代企业竞争更多的人力资源的竞争， “只要有人没钱都可以”，这是很多老板对此深信不疑。但是如何留住人才，需要建立一套科学合理的人才激励体系。对于高层管理人员不但要有薪金的鼓励，最好能够结合企业未来预期的股权或者期权的激励，目的是让高层管理人员更忠心的为企业服务，也使高管人员在做出营销决策时，不仅仅要注重眼前利益，还要注重长远利益。而对于中低层管理人员的激励，不仅仅要解决薪金问题，还要兼顾员工的成长问题。在要求指标中不仅仅有销量指标，还要有市场建设指标(如：终端铺货率、终端动效率、终端生动化程度、高端产品在整个销量中的占比等)、以及管理指标（队伍增长状况、人员流失状况、队伍培训状况等）。

　　4. 培养现代营销人才，为企业做大做强奠定基础

　　1) 人才的招聘

　　坚果炒货行业的人才招聘，不仅仅要招聘有行业经验的营销人员，还要在高等院校中招聘市场营销专业和企业管理专业的大学生招聘，为以后管理人才的培养打好基础。招聘时不仅仅要看营销人员的薪金要求，更要看人才的现实的市场操盘能力还要看未来的可培养价值。

　　2) 人才的培养

　　现代营销人才的培养既要注意企业文化的培训、产品知识、基本营销技能还要注重管理知识的培训，现代营销已经不是个人英雄主义的时代了，更需要团队作战，大兵团作战，需要团队配合，需要管理指挥等。同时，还需要员工的个人愿景与企业的愿景相匹配。在坚果炒货行业中更加需要现代营销技能和管理知识的培训。

　　3) 人才的激励

　　现代营销人才的激励既要注重物质方面的激励（如前面提到的薪金、股权、期权等）更不要忽视精神层面（个人成就、组织认同等）的激励。因为现在企业的销售队伍尤其是中基层的销售人员更多是由80后组成，80后一代因为没有基本生活的担忧，因此相比60、70年代的人而言，他们对精神层面的追求更多一些。

 

　四、给厂商朋友的建议

　　1. 大厂家

　　1) 产品方面

　　从产业链上游开始，创造产品的差异化。生产厂家可以从上游圈定企业自身的种植园，从原料的品种到种植制造差异化和从原料的绿色、无污染方向制造差异化；也可以寻求口味突破：从口感上寻找差异化、从产品配料上寻找差异化；也可以在寻求消费者使用过程突破：从使用和携带的方便性突破、从使用感觉上突破（让消费者感觉体面能等）。

　　2) 从渠道方面

　　根据不同的区域市场，对经销商实行差异化管理。其中利基市场，厂家渠道重心要尽可能低，最好能够掌控到终端；发展性市场要厂商共投，双方共同运作市场。厂家主攻重点终端，经销商保证终端覆盖率；跑马圈地的市场要以经销商的投入为主，厂家主要提供足够的利润空间。终端管理要实行动态管理，根据不同的市场要有足够的终端覆盖率、终端要分类管理、终端档案要完整和随时更新。

　　3) 从推广方面

　　要根据市场确定推广策略：利基市场要以品牌推广为主、非利基市场要以产品推广为主。推广要注重实效，各种推广方式尽可能合理搭配，广告投入要慎重（尤其是在终端覆盖率低的时候更应注意），要注意推广的节奏，淡季做促销、旺季求销量。同时，还要注意与竞争对手推广策略的区隔。

　　4) 从价格方面

　　价格带要尽可能宽（高中低覆盖），价格体系设计要与营销战略紧密联系，不同的区域市场可以采用不同价格体系，零售价格要统一并严格控制价格体系的变动。同时，低价位要注意产品品质和对品牌的影响，价低不代表低品质、价位最低线要与品牌向匹配，如果茅台酒买到20元一瓶以后高端人群也就不会再买茅台了。高价位要有产品品质和品牌支持，如果一个不知名的小服装厂生产的服装比皮尔卡丹还贵肯定是没市场。

　　5) 从组织管控方面

　　从内部管理突破，在区域市场较多和区域业务量较大时，权利重心要实时下移，以保证区域市场的机动性；激励政策要兼顾销量、市场建设、人员成长等因素；业务流程要清晰，以提高组织运营的效率；要着重队伍业务能力的提升与公司规模的提升匹配。营销模式的相应升级即要与企业的发展阶段相匹配又要与企业的人力资源相匹配。

　　2. 中小企业

　　1) 生存期---------低渠道重心、窄产品线、精准的推广手段

　　分销渠道层级不要太多；经销商分布应该做到数量多，覆盖面广；尽可能直控到终端 ；单品最好少而精，以保证能够聚焦消费群体；多一些消费者促销和终端促销，少一些经销商促销，以保证不多的营销费用能够用在刀尖；多做产品推广，少做品牌推广。

　　2) 成长期-------做深做透区域市场、拉伸产品线尽、多渠道覆盖

　　利用区域核心市场的优势，向次级市场辐射；保证终端覆盖率在80%以上；产品线要足够宽（高中低价位、各种包装）；各种渠道要全部覆盖（普通超市、KA卖场、酒吧、影院、茶吧等）；经销商分布应该做到数量多，覆盖面广，最终达到阻隔外来强势品牌，自己区域称王的效果。

　　3) 扩张期--------市场拓展避实就虚，进入市场要技巧

　　科学分析要进入市场（分析该区域市场的市场特点和自身资源的优劣势）；要选择行业强势品牌的弱势区域（避开对手的强大压力）；或者选择强势品牌薄弱的环节进入（如：对手的弱势价格带、对手的弱势渠道）；进入新市场要向自身生存期一样（产品精而少、渠道集中、推广策略精准）。

　　3. 经销商

　　1) 精选优质厂家

　　在目前经济环境下，对于经销商朋友来说，选择厂家就要尽可能的选择有成熟产品和有成熟市场运作经验的厂家。这样经销商就能够减小新产品带来的风险，同时也能够跟这些厂家多学习一些市场运作的经验。

　　2) 市场精耕细作

　　l 多渠道覆盖区域市场：除了传统的副食超市、KA卖场还要尽可能的开发团购和夜店等渠道。

　　l 多品相覆盖各类终端：根据终端的规模和终端的竞争状况，要搭配自己的产品，是自己的产品能够覆盖该终端的高中低各个价格带。

　　l 加大终端开发与维护：在快速消费品终端为王的年代，终端是赖以生存的根本，更是经销商朋友的命根子。所以在目前这个经济环境下，更需要经销商朋友按照“五定原则”配合厂家或者自主加大对终端的开发与维护工作。

　　3) 管理上要销量、利润、市场三者并重

　　传统的经销商更注重对业务人员总销量任务的考核，但是不同产品产生的同样销量而产生的利润是有区别，也就是对于经销商朋友的利润贡献率是不同，这一点也要通过激励制度进行引导；前面我们已经提到了终端维护中要做到每一个终端都有人维护，这在业务管理和激励政策中也需要明确的体现。

　　4) 多方面战略转型

　　横向发展——扩大经营规模、拓展市场范围。除了多渠道覆盖、多品项经营外还可以介入渠道相同、季节互补的其他类产品。除此之外还可以在固守原有区域市场之外从上、中、下三个方面扩展其他区域市场；纵向发展——整合上下游产业。上可以自行办厂（徽记即是典型由经销商向上游生产厂家成功转型的典型案例），下可以自建终端店（现在很多厂家建的专卖店，都属于这种类型）。都不失为战略转型的奇招妙计。

　　面对此情此景，大中小企业及各个经销商朋友一定要保持清醒头脑，分析自身的处境，结合企业自身的实际情况，做出科学合理的营销决策，力争顺利走出困境，迎接行业更辉煌的明天。

　　李洪印 北京迪智成咨询　资深咨询师　著名食品营销专家，北京理工大学工商管理硕士，常年研究食品行业的发展动向。担当多家著名食品企业的管理顾问和内训讲师。联系方式：P: 13872475817　 13693528228，Email: lhy7557@126.com，MSN : LHY7557@126.com