帝王乳的新生，逃离餐饮夜宴
07年中笔者以咨询身份入驻西南边城帝王集团（化名），在从专业咨询作业到代理营销总监的过程中一直有企业内外部的人在传述着公司“黄金城，黄金甲”般的营销传奇，帝王集团创始人出身政府，企业发迹于餐饮乳品， 关于“黄金城，黄金甲”的说法就是餐饮乳品的发展历程，世纪元年，国内餐饮乳行业以河北和深圳两大风口吹遍整个内地市场，妙士、蒙牛牧歌、光明LOOK、伊利伊然、天香全国撒网，卡士、阳光、晨光区域揭竿，一时间奶比酒赚钱，帝王集团也在这股热风中迅速成长，以单一产品“帝王乳” 打下整个省内市场，董事长遥忆当年：“我就坐在仓库门口，团购客户要拿条子才给货，主任级的条子没用，局长级的才成；餐饮客户、经销商提着现金排队，你说说那时候，用什么营销阿…………”，董事长的话在老销售人员那里得到了验证，省会城市已经成了那个时候企业的黄金之城，而“帝王乳”也成了企业的金字招牌“黄金甲”，帝王品牌成为该地高档消费的代名词，是时尚消费的符号，当然也被所有乳制品消费人群所深刻记忆，可以说企业的第一桶金及难得品牌定位、品牌资产在那个时候雏形奠定。
渠道变迁，帝王何去何从
餐饮是讲风的，消费者的喜欢和抛弃可能就是一夜之间的事情，帝王集团在04年明显感觉到餐饮市场的风险性，及时调整产品线，上马餐饮渠道外的低温、常温流通产品及送奶上户产品，05年时帝王集团已经成为渠道结构、产品结构丰满、完善的城市型乳业代表，可这已经不再是以往的帝王了，以往的帝王餐饮奶在各大酒店夜场中难觅踪影，果醋、果汁、玉米汁、蔬菜汁等等成为了餐桌上的贵宾，在企业上马了帝王牌果醋、果汁等后沿用以往的经典招数高进场费、高对标费、高返利、发动夜场妈咪小姐团队等等，仍然不见起色，翻开企业06财年及07上半年的财务报表后，餐饮产品系列帝王乳销量同比下滑54.2％，新品及次新品（上市第二年）销量增长3.65%，在集团乳业版块中利润、销量共享都不足6％，
其它渠道及产品同比增长幅度都在23％以上，从财务报表上明显看出餐饮渠道及产品的生命周期已到。可能在餐饮市场里，帝王仅仅是昔日的皇族牛奶而已，在餐饮外市场快速增长时，餐饮市场是继续做还是不做，该怎么做，昔日积累的餐饮渠道相关资源资产如何应用到其它传统公共渠道，让帝王重现新生？企业踌躇了。
逃离餐饮，渠道资源嫁接的内忧外患
董事长在年前已经就07年的餐饮渠道发展问题定了性，保守投入，静观其变，可市场是不等人的，在与企业高层探讨后笔者提出调整餐饮渠道的战略方向，将餐饮渠道作为企业高端形象展示、品牌维护的渠道，将原有的餐饮渠道品牌资源资产、产品概念资源资产、技术资源资产向传统通路转移、共享，即在卖场、便利店等通路内嫁接一个新的酒店品质的高端新产品系列，明修餐饮栈道，暗渡传统陈仓，逃离餐饮夜宴机会与风险并存，广东的卡士是餐饮与传统通路渠道互动、渠道资产共享做的非常成功的品牌代表，在广东市场特别是深圳市场占据稳固的中档高利润品牌，机会是明显的，传统通路有更多的销售机会、更容易培养的消费者忠诚、更低的费用、更容易拓展的产品线等等，风险同样不可回避，跨渠道销售同一品牌不可避免品牌资产流失甚至是品牌定位模糊，乱价、串货等渠道冲突凸显等等，除了内部管理及控制风险外，封闭渠道内的没落产品如何在其它渠道扬长避短、成功上市推广也是不可预估的风险，餐饮渠道的高档产品变脸后进入传统通路，肯定在价格策略上保持高价策略，但产品的消费及购买场所发生了根本性的转变，已经从高档消费的酒店夜场转移到家庭甚至是办公室，如何体现产品的高价值、价格的合理性为产品的新渠道销售提出了很大的挑战。 帝王转身，逃的华丽有法
在确定餐饮资源资产向传统通路转移后，应对内忧外患我们提出了对内对外的两大类策略。
对内，在以渠道划分的品类管理上，帝王品牌延伸到餐饮渠道外的传统通路新品上，重新制定价格、包装、概念策略，另外针对现有酒店产品业务进行操作模式的革新，理顺内部管理，纺织产品线内部冲突导致的渠道冲突。
一、价格策略：有理高打，为了避免中小餐饮客户在帝王新品在传统渠道上市后直接在终端网点进货，冒充酒店产品进行销售，我们将新产品价格底线设定为帝王新品在流通渠道最低促销价格（5折）低于目前酒店帝王乳供货价0.5元/盒，并在此基础上核算出帝王新品在传统通路的零售价、供货价、团购价，从源头上将餐饮渠道的帝王乳与传统通的帝王新品相区隔，避免部分中小餐饮客户通过帝王新品扰乱本就不稳定的餐饮市场。核算出的价格比市场上原有的高端牛奶平均价格高出60％，而对于高价的理由我们在产品概念中进行了设定，以支持新品的高价值特性。
二、包装及概念策略：产品包装沿用帝王酒店产品的核心要素，包括主体颜色、核心要素等，并在容量上提升20％，产品包装采用国内比较流行的时尚高端乳品新包装HDPE，从整体外观上让消费者感觉仍然是以前的帝王乳，只不过更时尚更高档，并在概念上进行了升级，概念为“高档酒店秘制配方升级，高档享受处处随心”，最土的概念也正好迎合在传统通路购买高档产品的消费者的心理，追求的是享受和虚荣。并将保质期又6个月缩短为3个月，并添加菌种概念，以综合性的概念区别原来酒店产品的养胃概念。
三、为了发挥餐饮渠道最后的光和热，营造渠道品牌过渡期间产品的热销性，将原有的企业直营餐饮渠道与经销商经营结合模式取消，将省内酒店客户进行统计后划分成8大区，由企业内部原餐饮部业务员进行承包，并从新制定新的绩效考核体系，并特批专项费用进行省会市场中高档餐饮场所附近短期平面广告投放，以刺激餐饮市场为名，引导大众对新品的重新认识。
对外：新品上市后，艰巨的问题不是如何提升知名度，而是怎么挺住价格，如何唤起省会消费者对原帝王乳品牌的热情，为此我们针对产品特性大胆启用以下措施
一：上市一个月，只免费品尝，不买赠不降价。以往的新品上市都会刺激消费者初次尝试购买进行降价、赠送、抽奖等活动，但帝王新品在传统通路的上市，我们没有进行任何的降价活动，而是在卖场、商场、中高档社区等中高档人群集中区域进行高规格免费品尝，并将促销员的服装、道具等进行当地最高规格的配备，以从形象上之城产品的价值和价格。
二：上市第二月在部分卖场断货，并在报纸上炒作产品断货软文，钓足消费者的胃口，并设立消费者咨询热线，由专门培训的客户小组进行接听、答复和统计
三：在当地都市电视台录制《谁还记得当年帝王味儿》的电视专题节目，采取摄影师及记者深入民间访问谁还记得当年在餐厅里喝帝王牛奶的事情，来刺激观众的品牌联想
新帝王，新夜宴
通过三个月的精心运作，帝王乳跨出餐饮，在传统通路内大放异彩，上市期三个月平均增长速度超过企业以往上市的任何一款新品，餐饮渠道产品却由于竞争方式的封闭性和独特性仍然乏善可陈，而传统通路的出色表现，也是帝王乳重振雄风，走出餐饮渠道，进入百姓家，抛弃奢华酒桌，进入平民新夜宴。
每一家企业都有自己的优势渠道资源，也都知道渠道资源存在生命周期，但大多数的企业是清晰划分渠道管理的空间和范围，甚至是策略，没有考虑到渠道的联动、互动，因而在某一个优势渠道开始下滑甚至走到生命周期劲头的时候，多年积累的渠道资源也付之东流，企业积累资产不易，在积累的同时就预见生命周期并制定相关的渠道资源共享机制是企业资源发挥最大效应的良策，帝王乳的新生是不得以的下策，如果企业在帝王的兴盛期就开始跨渠道的资源共享，帝王则会长盛不衰。
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