掌控渠道－－降龙十八式

　　每一位优秀的营销From EMKT.com.cn人员，奋战在市场的最前沿。经历着一场场没有硝烟的战争。身上都具备着舍我取谁，唯我独尊的勇气和信心。在渠道管理中，表现出足够的掌控力。控制住渠道，就能有效地挤压竞争对手;控制渠道，就能在取得竞争优势。尤其在竞争双方实力相等的情况之下，对渠道的掌控力，能保证销量持续的递增。如伊利和蒙牛实力相当，但局部市场，销量各有高低，究其原因，就是渠道掌控力各有强弱。娃哈哈敢与达能叫板，其低气就在于对渠道的控制。得渠道者得天下;渠道控制，已成为企业的生命线。

　　何为渠道?简单地说:渠道是企业产品顺向流动，资金的逆向回转的通路。是企业与市场连接的桥梁。当前各企业通常销售渠道的客体有经销商，专卖店，分销商，零售商等。如何掌控渠道?本文借用了降龙十八掌的套路，提出了掌控渠道的降龙十八式。

　　第一式:顺势利导

　　该招式关键点在于借势起事和以利而导。在新渠道建立之初，企业需要为自己的产品造势。让企业占据一个至高点以势逼人。企业造势的手段包括:提炼产品的精髓，确立最佳祈求点;强强合作，借势而行。产品新概念，细分市场;强势广告，营造新闻热点等。通过造势，让企业占据强势地位，以取得主动。

　　以利而导在于企业以产品为核心，建立一个赢利模式。让各个销售环节得到足够的利益。在商言商，商场上总是以利当先。让各级经销商，分销商，零售商确实获利，就能最大限度地激发他们的销售热情，能让他们投入足够的人力物力。

　　以利而导，不仅仅是制定合理的价格体系那么简单。批零价格的利润空间，常常会随着产品销量的提升而减低。其中的关键点在于对价格体系的有效控制。同时留出部分利润空间来，定期对执行公司各项政策的销售商返利。这更便于对销售商的控制。

　　以势迫人，借他人资源为我所有。以利而导，以利掌控渠道。这是该招式的精髓　　

　　第二式。妙笔生花。

　　武林高手于敌相争，讲究借力打力。围棋高手棋逢对手，追求精心布局。青丹高手寥寥数笔，就能轮廓分明。而营销高手，在建立渠道时，也讲究借力，布局和轮廓。

　　在市场拓展阶段，让销售商们相互竞争;在发展阶段，让销售商相互牵制。在销售商门相互竞争和挤压之中，企业就能坐收渔利，掌控全局。

　　关键点在渠道建立之初，布局甚为关键。开始阶段，对网点的布局，呈三角对立，相互交叉最为理想。理论上讲:三角对立，覆盖面最广，根基最为稳定。

　　例图一:

　　理论上讲，经销商的销售覆盖能力一般是100公里以内。三十公里为直径的覆盖区域，是直营区域，其主要根据地。销售力最强。三十到六十公里的覆盖区，是分销区域，销售力薄弱。六十到一百公里的覆盖区，是代理区域即二批商代理区域。其销售力最为薄弱。让经销商的经营区域相互交叉，一是为了弥补经销商边缘区域销售力的薄弱，二是相经销商在相互竞争中，彼此相互牵制，彼此给对方压力。

　　渠道初创阶段，布局决定了市场发展的走向。点点相连，环环相扣。是第二式妙笔生花的精髓。

　　第三式:点石成金

　 传统行业的渠道大多采用复合式模式。即区域代理制。该模式的优点是:最有效地整合了社会资源，加快了渠道建立的速度。同时减低了销售费用，加快了企业的资金周转速度。缺点也很明显，企业对渠道的控制力低，拓展力和执行力较弱。若改变这种传统销售模式，缩短渠道层次，采用企业直营。对传统行业的企业而言，势必来拉销售线，现金流的缓慢与销售费用的增加将成为沉重的负担。

　　点石成金的要诀就在于扬长避短，化腐朽为神奇。其基本手法是:用协议加盟的形式，把经销商转变成加盟商。将加盟商纳入企业的营销管理机构。加盟商独立经营，但行政上归属于公司的销售分支机构。受公司直接管理。既能发挥发挥加盟商的人脉优势，充分利用加盟商的人力和财力资源，又能通过对加盟商的有效管理，来控制住渠道。

发展加盟商的途径一般有三种:一是收编。收编一些经营其他品牌的销售商，进行业务调整和管理整顿后，建立以公司产品为核心的经营机制。二是发展。发展一批以销售公司产品为主业的新公司。三是改制。以销售骨干为基点，把公司原办事处，分公司改制成加盟商。

点石成金的核心是;把原与销售商合作伙伴关系，转化成管理从属关系。以控制销售商来控制渠道。

　　图表二:

　　第四式:隔山打牛。

　　在销售工作中，最头通的是经销商不易管理。有些销售商依仗着财大气粗，在当地市场的影响力。置厂方利益于不顾，随意变更销售政策。销售人员往往对这类销售商敢怒而不敢言。企业控制不住经销商，也就意味着企业掌控不住渠道。

　　隔山打牛，讲究的攻其一点，受力的却是第二点。对那些实力很强的经销商，硬对硬只会把事情弄僵。隔山打牛的妙处就在于避免正面交锋，却让对方确实感到压力。

　　经销商敢与厂方叫板，不过依仗着对销售渠道的控制力。而经销商所建立的渠道又大多掌握在分销商中。尤其是销量大的经销商，主要是通过分销商来实现销售的。而分销商实力相应薄弱比较容易控制。通过控制二批商来控制经销商。这就是隔山打牛的着力点。

　　销售人员通过对市场的走访全面了解到产品的各个出处。对经销商所管辖的二批商作全面的调研。用厂方，经销商，二批商三方协议的方式，把三者的关系固定下来。若经销商不管任何原因，不能及时给二批商供货;厂家都有权直接给二批商供货。以此造成声势来约束经销商。稳固住企业对渠道的控制力。通过控制二批来控制经销商，控制销售终端来控制二批，这就是隔山打牛之精髓。

　　隔山打牛之招妙处在于:釜底抽薪，化力与无形。寻其要害，一击而中。

　　第五招:妙手回春。

　　在实际销售工作中，永远会是问题不断。有企业自身的问题，有行业中出现的危机，还有经销商的问题;对销售人员而言，就需要有分析问题，解决问题的能力。任何病症的出现，都有其根源。销售人员能否象名高明的医生，对出现的病症做到妙手回春。这直接关系到企业对渠道的控制力。

　　“妙手回春”这一招的运用。首先是考验销售人员的素质和应变能力。首先是对市场的理解和认识。对未来市场发展的走向和产品的前景做出准确的预判。季节的变化，消费习惯的演变，竞争对手政策的变化等，都会产品的销售产生影响。销售人员能否做出预判，并有及时的应对措施。

　　个别产品出现质量问题，区域市场内发生冲流货现象等是销售过程中常见的问题。及时解决出现的问题，就能化大为小，化小为无。把问题扼杀在萌芽之中。销售工作的细致和周到，能转换成执行力。能体现出企业的经营风格和管理水平。

　　“妙手回春”这一招还体现在对经销商经管管理的指导。一些起步较早的经销商，大多没受过高等教育。在企业经营管理上，往往凭借的多年的工作经验。缺乏系统和周密性。销售人员应当运用掌握的知识，阅历以及对全局的把握，对经销商业务的指导。以带动企业与经销商共同发展。销售人员通过参与对经销商的业务管理，可提升对经销商的控制力。

　　“妙手回春”这一招，不仅是考验销售人员的素质和能力。更是在检验销售人员的工作方式与态度。其实销售工作本就是烦琐，细碎的。能否把握住工作的每一个细节，给经销商提供全方位的服务;是妙手回春的关键所在。 第六招:釜底抽薪

　　一般而言，企业在各地的经销商为追求效益最大化，大多是多品牌经营。一些规模较大的公司代理的产品有几十甚至上百种。这对企业而言，如何让这类经销商在对本公司的产品上，投入足够的人力与物力。这直接关系到市场的拓展以及销量的提升。

　　某些企业，为了摆脱对经销商的依赖；采用了由公司直接招聘业务人员，负责市场的拓展和终端的维护。淡化经销商的功能。把经销商局限于货物中转以及产品配送的层面上。这固然能加强企业对渠道的控制力。但随着销售队伍的扩大，销售管理线也被拉长。销售费用也会急剧提高。加重了企业的负担。经销商的功能被减低，会丧失了销售热情。反而会让其投入更多的精力去销售其他产品。

　　釜底抽薪之招，就是企业利用销售政策的调控；最大幅度地把经销商的流动资金吸纳到企业中来。销售商对公司产品投入越多，势必关注力就越高。同时让经销商无力经营其他公司的产品。以控制经销商的流动资金来控制经销商。

　　釜底抽薪之招的运用手段一般有两种。一 是保证金制度。经销商为获得某一区域市场的独家代理权，需交纳一定数额的保证金，企业支付高于银行二倍以上的利息。二是周转金制度。经销商需在每月底，在企业帐户上存入下月计划要货的全部金额。企业按实际金额发货，并支付1—2%的利息。

　　釜底抽薪之招一般为成熟企业所运用。前提是企业建立了良好的信誉，产品以被市场所认可，有较高稳定的销售量和广阔的发展前景。如新企业新产品上市，贸然运用此招，就有融资和欺诈之嫌。

　　第七式 十面埋伏。　

　　“十面埋伏”之式，就是企业的渠道多元化和扁平化。随着市场竞争的加剧，最初的“独家代理”大户式的渠道模式已不适合当前的市场现状，尤其是随着大卖场，大连锁的发展，零售环节可以跳过批发商，直接向厂家大批量采购。这已成为许多大中型城市的主要经营模式。企业面对市场局势的变化，实行渠道多元化势在必行。

　　企业在局部中心市场成立分公司或办事处机构。对渠道实行条状分割。把部分大型卖场，大型超市和专业连锁店从经销商渠道之中分离出来。由企业直接经营。企业多方位出击，减少了中间环节，提升了产品的核心竞争力。企业对终端对口管理，增强了对渠道的控制力。这就“十面埋伏”之式的第一着力点。

　　企业出于市场竞争和控制的需要，对渠道扁平化管理。具体来说：就是企业缩短经销商经营的区域范围。把原二三级市场的二批商升格为一级经销商。或者企业自建渠道，采用专卖店，销售公司等形式负责对终端的直接操作。通过缩短渠道层次，来减少利润分割，来确保企业的竞争优势。

　　化整为零，渠道下沉是“十面埋伏”第二着力点。运用此招需掌握火候。一是产品处于成熟期，已有一定的品牌知名度和市场影响力。渠道分割和渠道下沉势必会影响到原经销商的利益。经销商的变动，不会影响到产品的销售量。二 企业有规范的销售管理机制和人员储备。渠道分割和渠道下沉意味着管理线的拉长。规范化的管理和严谨的操作流程，是成败之关键。

　　第八式：战略联盟

　　渠道关系是影响和决定渠道模式和结构的重要变量。传统的渠道模式一般为产与销职能分工和利润分摊。部分渠道成员为了自身的利益，透支市场资源，随意变更销售政策。损害了厂方与其他渠道成员的利益。也严重影响了渠道的持久性和稳定性。

　　企业与渠道成员之间存在着长远利益与短期利益，社会利益和经济效益之间的矛盾。为化解这些矛盾，最有效的办法就是企业与渠道成员之间建立利益共同体。具体做法是：企业吸纳渠道成员参股，或者企业把对渠道成员的年终返利转换成股金。渠道成员成为企业的股东，参与企业的共同经营。企业按经营业绩每年定期给渠道成员分红。企业与渠道成员之间的合作伙伴关系转变为利益共享的股东关系。以此来实现双赢和建立企业与渠道成员之间，渠道成员相互之间的和谐局面。

　　战略联盟的根本是以利益为基点，让渠道成员对企业参股的形式，建立经济共同体。先期条件是：企业具备雄厚的经济实力和良好的信誉，产品有广阔的市场前景以及渠道成员对企业建立起的信心。

　　战略联盟的关键点是让渠道成员参与企业的经营。参与企业的重要决策。让渠道成员确实感觉到自己是企业的一分子。关注企业的发展。企业对渠道成员的年终分红应占其经营利润的50%以上。

　　“竞争联盟”是市场竞争的最高境界。战略联盟还包含企业与企业间的联盟。双方利益互补，相互扶持。发挥各自的优势，共同扩展市场。战略联盟的着眼点在于共同培育市场，扩大消费群体，实现利益最大化；加强渠道的稳固性。

　　第九式：唯我独尊

　　这一式，强调是企业在渠道运作中所表现出的霸气。在市场竞争中最有效打击对手的方式是：把竞争对手从某个特殊渠道中积压出去。“唯我独尊”的运用手段是：企业对区域市场的“特通”买断式经营实现渠道独占。具体手法有三种：

　　一是企业与经销商共同买断大型餐饮。企业与经销商共同支付一定数额的买断费用给餐饮店。该餐饮店只供应企业一家同类产品。

　　二企业与大型卖场，连锁商超结盟。企业给予优惠的价格和奖励政策。该卖场，连锁商超不零售主要竞争对手的产品。

　　三与区域市场的零售终端结盟。企业每月支付一定的费用，买断某类产品的零售权。该零售店不得零售其他同类产品。

　　“唯我独尊”这招是把双面剑。它能极大的制约住对手，因市场费用的庞大，也会伤害到自己。运用此招应把握住时机；掌握好火侯。

　　“唯我独尊”的真正目的在于确定行业老大的地位。运用此招需要综合多方实力对比。只有占据一定竞争优势的前提之下，才能有效地挤压对手，提升自己。否则会被对手“以彼之道，还彼之身”，弄得两败俱伤。

　　陈志平，华东政法大学毕业，MBA硕士。在跨国企业，上市公司，民营企业历任分公司经理，大区经理，销售总监，总经理等职，联系电话: 13338030380，电子邮件: czp8800@vip.sina.com.cn