迟到1分钟扣款300元――“规范管理”还是“过度管理？

　一百年前，美国著名管理学家、科学管理理论奠基人，被誉为“科学管理之父”的泰勒发明了“科学管理”分析方法，从此工厂的产出效率得以大幅度提高。时至今日，“科学管理”依然被广大的中国企业视为臬圭。
　　据通讯界业内人士反应：中国移动对处于前端的服务人员制定了非常苛刻的要求，员工迟到1次扣款300元，如果当月工资被扣完，下月继续扣。听到这个制度，我有点发晕，这哪是中国移动――这个中国通讯界老大该干的事情？！当然我不是说移动可以不要管理，而是很难理解这种“酷刑”产生在一个行业领导者、稳健发展的企业之中。这难道就是泰勒所指的“科学管理”？是移动所指的“规范管理”？我以为都不是，这是“过度管理”！

　　这是一个现象，但我们必须要看到，时下，在大企业里常有发生的这种现象背后的本质是什么，它的危害在何处以及我们如何来改进？　　

　　规范管理的巨大威力　　

　　中国真正意义上的企业发展不过30来年。借助于西方发达国家的先进科学的管理理论和方法进行管理，以提升效率是不可厚非的，而且规范管理确实可带给了世界企业、中国企业的“累累硕果”。

　　看看海尔张瑞敏一怒“砸”冰箱后推行“日清日高、日事日毕”的科学管理方法，从此海尔名扬世界。

　　可口可乐、百事可乐开创了终端拜访的“八步骤”模式，对终端进行地毯式、全覆盖、无重复的服务，控制了终端，它们取得了辉煌业绩――形成了全球碳酸饮料双头垄断的格局。

　　中国营销界流行的深度营销模式，结合了“前辈”可口可乐的“八步骤”样板，造就了中国企业界独有的“制度化拜访”模式，重塑了工商互动、价值链协同、团队专业、掌控终端的独特套路，并在很长时间成为最流行的营销方式。　　

　　凡事都有两面：有利必有害，所谓“利害”嘛。对大中型企业来说，做到“规范”固然很好，但不可陷入“过度”的泥潭。　　　　

　　陷入“过度管理”的泥潭　　

　　当下，细节管理、重在执行之声不绝于耳。似乎制定了最严格的标准和制度、领导事必躬亲就可以提升工作效率、解决一切问题，进而达到客户的最高满意度。

　　中国移动“迟到狠狠扣款”的例子只是“过度管理”最浅显、直观的一个表现。看看目前各行业“过度管理”的现象还少吗？　　

　　近几年被媒体曝光最多的职能部门――城管，开始是小摊小贩的“暴力抗法”最后到城管的“暴力执法”。城管维护城市的整洁、卫生和形象理所应当，但政府的执法职能部门很多，为何偏偏是城管执法中频发暴力事件呢？由此可以看出这就是典型的“过度管理”造成的冲突。

　　城管暴力的背后实际上是“城市面子”与“小贩肚子”的矛盾。“规范管理”是必要的，但不能“过度管理”到小贩“无法生存”的地步。可见，此时的“过度管理”显然已经是“不科学的管理”了。　　

　　凤凰卫视主持人梁文道在一期节目中提到这样一件事：一家企业为杜绝员工多次上厕所继而降低生产效率，就特别规定了女工上厕所的时间和频率，超出“规定”就要像移动一样“狠狠扣款”。想想就觉得很悲哀，这难道就是“规范管理”？简直就是违背自然规律的没有人性的“暴政”。

　　不由得想起另一个案例。几年前，有一家集团公司下属食品企业，前任总经理从无到有创立了这家食品公司及品牌，苦心经营了好几年。此时这个品牌在东北、西北与华中一带已经小有名气。但集团董事长觉得公司的总经理是“泥腿子”一个，没有什么理论和科学管理方法，一纸调令将这位总经理调到集团其他的下属企业。　　

　　高调迎来的是一位在某世界500强做过中国区高管的职业经理人，简历上说此人有丰富的现场管理能力和生产管理能力。我朦胧感觉到，这是一个不好的信号，我的直觉是：生产管理和销售管理完全是两码事，生产可以流程化，而营销、市场变化太多，很难一成不变的流程化，尤其是中小企业。生产规范化、标准化对这个企业的支撑是基础，不是关键。　　

　　这位现场管理“很牛”的总经理一来二话不说，把所有的制度全部重做，流程重新建立，人员也做了大幅度的调整。他的观念是：制度好了，一切就好了。我想起葛优为某凉茶做的广告：心顺了，就一切都顺了。但事情远远没有他想的简单，“统得过死”之后，业务人员没有了一点自由决断、见机行事的空间，所有手续都按照流程走。这造成市场反应速度低下，许多促销机会、打击竞品的时机都错失了；人员考核过度注重销量和结果，使得短期行为严重；经销商销量下滑利润空间变低，不愿意配合企业做宣传。在万般无奈的情况下他做得最多的事情是两件：月初下任务；月底催回款。月初对任务高谈阔论一番；月底电话催回款对下面的人员怒骂一番。　　

　　最让我感到难以理解的是：本来包干的费用，总经理还要直接打电话去查大区经理住宿是否虚报金额，结果是遭到强烈的抵制。有趣的是，因为不懂超市、卖场的常识，带着相机去拍照，差点被没收！把大区经理吓得去和卖场买手等多方沟通，很是忙活了一阵子。

　　不记得谁说的一句很有道理的话：一上来就大动制度的领导是无能的体现。我深以为然。

　　最终制度是很完善了，但效率变低了，内耗变大了，机会没有了。销量不但没有因为“规范”而上升，反而因为“过度”而下滑严重。不到一年，这位总经理黯然离开了这个位置，原来的总经理又被董事会请了回来，官复原职。董事会的结论是：“懂管理的不一定懂营销管理；过度管理危害很甚”。中国的事情往往是这样：一抓就死，一放就乱。推论到企业的业务也是这样，这就要考验领导团队平衡能力和一个对管理的“度”的火候把握。　　
　“过度管理”的危害　　

　　中国移动对前端服务人员进行严厉的考核，本来也可以理解，因为前端处于“战争前线”，代表着公司的形象和服务质量。但对于这种“极端”的方式，笔者总觉得它的危害远远大于它的好处。为什么这么说呢？　　

　　首先，这种“苛政”式的管理完全把员工推到了企业及企业管理者的对立面，是对员工的不信任。不相信员工的自我管理的需要和自主管理的能力。将员工置于管理的对立面，许多靠教育、靠自觉、习惯就可以解决的问题，现在却要依靠考核、命令、强制的手段去解决。　　

　　其次，压抑了人性和创造力。有学校为了追求校园的“宁静”和“秩序”，规定在校园内、走廊中不准讲话，见面用“眼神交流”，这不变成“地下工作者”在“白区”了吗！这些做法压抑了人的个性，不利于人的发展，不能体现人本管理的思想。再有，人人自危、高度紧张、处于封闭的状态员工怎么可能服务好客户；学生又怎么能好好学习、快乐学习？！　　

　　最后，“过度管理”是对企业文化发动的一次“内战”，严重削弱了员工对公司的忠诚度和团队凝聚力。试想，员工受到这样的待遇，他会怎样对待客户？就算有制度防住他们，比如：录音、监控、顾客打分评价等等，但你只能做到“形于外”，而不是“发如内”。他可以很职业的做事，但却不是很真心、很用心的做事，这就是最大的危害――没有了忠诚度！从更高的层面来说，“过度管理”严重影响企业文化的“内核”――团队凝聚力，人人为了自保，为了不被牵连――被“狠狠扣钱”。只要不是我管的，或者就算是我管的，也会相互推诿、不愿承担责任，这样的团队会有战斗力吗？如果真的“狼”来了，也会“各人自保，如鸟兽散”。

　　跳出“过度管理”的“红海”　　

　　当然，“过度管理”并不是针对中国移动一家来说。但笔者还是认为，中国移动大可不必如此学习泰勒的“科学管理”，其实泰勒的“科学管理”也强调了人性化；况且随着管理理论和实践的发展，有些不合时宜的东西更应该剔除掉。中国移动作为移动行业的领导者，更应该大气一些，完全可以相信自己员工的素质和对自身的控制力。以下谈几点个人看法。　　

　　第一，建立信任。这个要靠授权，明确各自职责，将信息流程的臃肿度将到最低。授权并不是弃权，而是为了更好的利用好权力，也是为了更好的监控权力和掌控权力。不必事必躬亲，事事不放心，其实绝大部分员工心中都有想干出一番事情的“理想”。最重要是对下属有授权要有明确的目标、要求和标准，这就够了。 　　

　　第二，树立榜样。榜样的力量是无穷的，它具有毛主席说的“播种机、宣传队、宣言书”似的效果，而且力量源源不断。没有人是想退步的，只要他觉得有希望且能实实在在的看到希望。　　

　　第三，职业规划。规划、晋升这一块移动做的还是不错的，但前端人员晋升的途径及时间问题；合同制人员的晋升、薪酬等问题；再有就是培训和激励机制。不断有新的机会出现；不断有新的思想输入。能看得到自己的位置，以及位置移动的轨迹和方向。

　　第四，企业文化。从文化的层面对员工进行再宣贯，文化的作用是潜移默化的，不是一朝一夕的事情。从员工工作的行为上着手，不断深化，由制度到行为，由行为到习惯，最终形成观念的革新和对企业价值观的认可。　　

　　如果在员工的内心，为能成为中国移动的一员而骄傲、自豪的话（实际上合同制员工内心形成这种观念更重要），那么中国移动就跳出了“过度管理”的“红海”，进入了既“规范”又“活力”的“蓝蓝大海”。希望中国移动能成为管理之道的“大气者”，而不是落下“狠狠扣款”的“口实者”，真正做到并提供中国移动所塑造的核心价值观：“正德厚生，臻于至善”。

　　蒋军－－营销专业科班出身，先后任职于全国知名啤酒企业、食品企业和品牌营销咨询公司。9年营销实战和品牌顾问经验，精通快速消费品的渠道模式、经销商管理、市场开发、终端建设、维护和团队管理。 长期专注于将先进的营销理论转化为企业的执行力，尤为擅长企业实战营销和 营销力提升。 致力于将企业战略、策略落地，快速提升企业营销力、达成营销目标。电子邮件: jj001001@126.com