糖酒会，功夫在会外
又一个糖酒会结束了，就糖酒会本身而言，参加的意义，这么多年以来已经变得不再重要。
虽然仍然有很多的企业参加糖酒会，但是就参展企业而言，有影响力的企业渐渐变得少见。同时，去糖酒会的经销商中，有实力有思路的经销商也在逐年的变得少了。之所以会出现这样的情况，我想主要还是基于糖酒会本身的功能的弱化以及企业、经销商的一些诉求在逐年变化。
一、招商，糖酒会不变的主旋律
糖酒会的主旋律是招商。看起来是一个非常简单的议题，但是随着市场的成熟和糖酒会本身的发展，这样的主旋律正变得模糊起来。
对于企业，借助糖酒会招商，主要是因为自己的网络基础并不完善。期望通过在糖酒会的露脸，得到一些客户的认可和支持。这就是为什么很多的企业对于糖酒会一掷千金的主要原因了。这样的企业主要有两种情况，一种是本来是区域品牌，期望借助糖酒会向全国更大的区域拓展；另外一种就是一些新兴的企业，一点基础没有，期望在糖酒会上能收获一些客户，作为自己网络架构的主体。
经销商通过糖酒会找产品。参会的经销商主要的现在是两种：手上有一些品牌，但是基本上都是一些中小品牌，或者他们只是一些大品牌的二批商，希望自己能够往上走一步，做更多产品的一级经销商；另外的就是一些刚刚开始做生意的新手，手上没有品牌可作，然后期望借助糖酒会找一些产品。
以上的企业和经销商基本上构成了糖酒会的供求关系链。这也是糖酒会为什么仍然不失热闹的主要原因。而糖酒会每年所宣称的交易成绩主要也就是这样的厂商所构成的吧。
二、经销商，成长中的矜持
随着市场的发展，中国经销商的发展也在持续。租一个门面，找几个产品，打打电话就达成交易的经销商慢慢在没落，这从全国范围内的批发市场的没落和变迁就能看得出来。行商逐渐成为中国经销商的主体。各局部市场上有影响力的经销商大都是一些新兴的有理念有思路的行商。在行销过程中，行商的出现和发展已经成为经销商的主流，并且将会一统今后的市场主体。实际上，这样的经销商对于产品，实际上处于想做都做不过来的局面。在买方市场格局中，产品的可替代性的普遍性，不可避免的支持着产品的集中流向。由于同类产品渠道的重叠性，渠道资源本身的垄断和独占变得越来越正常。这样，很多的行商在市场经营过程中获得了更多的渠道成员的支持和合作。虽然没有寡头，但是，渠道通吃的客户将越来越多，渠道集中度将越来越高。除非付出更多的努力，不然，大部分的经销商将沦落为小批发或者零售店。
成长起来的，有思路有实力的经销商。他的产品格局基本上是很稳定的三个层次：
第一类，品牌类产品。这类产品的特点是知名度高、销量大、毛利率低。他能给经销商提供的主要功能是品牌支撑和带路产品，经销商通过这类产品的经营，拓展渠道网络，提升本身的品牌影响力，在这样的品牌面前，经销商不可避免的成为搬运工。
第二类，利润型产品。这类产品的特点是品牌知名度不够、利润空间不特别透明、企业成长较快。由于知名度不够，企业能给客户更多的支持或者对于品牌推广给与更大的支持；由于利润空间相对较大，能为经销商的利润获取做出更大贡献。就目前情况而言，这样的企业将会成为经销商经营的主体，并能成为其支柱性品牌，厂商的合作也将显得良性而和谐。
第三类，潜力型产品。没有知名度、企业实力不大、可成长性好。这类产品是经销商对于前面两类产品的有益补充。经销商也拿这类产品作为成长性强的产品，以期商贸公司的发展有阶梯有步骤。对于一些有思路的经销商，在糖酒会上，这是比较喜欢被选择的产品。
总之不管怎样说，对于经销商而言，由于可供选择的产品和企业越来越多，加上中国一些中小企业本身的劣势，这更提升了有实力和理念的经销商的议价能力。所以经销商的主动权越来越大。
三、参展企业，功夫在会外
对于中小企业，把糖酒会当成一个良好的展示窗口，倒也无可厚非。不过因为糖酒会的功能性萎缩以及影响力的渐失，如果过分重视这个渠道已经没有太大的必要。企业在参加会展的同时，需要更多的在糖酒会以外做文章。
会外文章，主要还是加强企业本身的市场竞争力。而对于经销商而言，青睐于企业的主要还是在于产品品质、产品赢利水平、企业的营销水平、服务质量。
一）、提升产品品质
产品的品质是企业发展的基础。对于快速消费品而言，其重点就是“快”字。其实对于企业而言，产品销售本身不是问题，但是如果期望产品能良性回转，并且能快速流转，产品品质是第一要务。就我们产品而言，需要很好的注意这个问题。目前的经销商对于我们产品的品质基本上是信任的。但是我觉得还需要提高，在配方和工艺方面还需要提高。产品的品质还包含另外一个很重要的方面就是外包装，也就是产品的外在形式。我们都知道，外在形象是消费者选择的基础，内在口味口感是食品因饮料类回转的保障。我们产品在目前的外在形式更多的还在于跟进，但是随着企业的发展，需要形成自己的外在风格。
二）、规范价格体系
对于产品而言，价格只是一个方面，多高或者多低都不是问题。因为对于经销商或者渠道成员而言，他们关注的是挣钱，也就是产品的赢利水平。因此，我们没有必要也无法在价格上去和一些企业竞争，而要重点在渠道利润上做文章。由于我们企业本身的成本优势，我们实际上是完全可以在这方面对于客户提供支持的。所以在定价的时候，完全可以适当向银鹭或者达利园看齐，但是渠道利润要高于他们。
目前我们执行的到岸价实际上就是这种营销理念的有力保障。从现在看，我们的操作遇到了很大的压力，但是我们这个时候需要的是坚持。多少企业都能做到的东西，我们完全有能力做到。即使遇到多大的困难也需要咬牙坚持。对于我们这样的企业，执行到岸价不是能不能的问题，而是执行的好不好的问题。
到岸价的执行，是我们保障价格体系，保障经销商利润的前提。只有这样，我们才能确保我产品在经销商处的竞争力。从目前一些达利园或者银鹭经销商对于我们企业接受情况看，这样的做法是前提。
三）营销理念的提升和营销思路的转变
营销理念的转变，首先表现在全员营销观念的确立。在很多企业里面，营销部门和其他部门之间往往矛盾不断。有些企业说，营销是龙头，但是对于具体怎么理解这个龙头的概念，大家总是有偏差的，销售部门本身也自以为自己真的是龙头，所以在企业里面无法很好的和其他部门合作。而其他的支持部门也只是单纯的看不惯营销部门的做派，于是互相诋毁，互相拆台。实际上，营销部门本身只是企业和市场的一个结合部门而已，而所谓的龙头也只是离市场更近一些而已。全员营销的实质，是所有的企业员工都只是企业营销环节上的一个组成部分，并没有谁重要，谁不重要，谁大谁小之分。