代理商瓶颈的“处方”在哪里？

许多代理处目前运作的优势主要是物流的相对到位，甚至许多代理处的物流概念只是货品铺到货架上这个粗化过程，至于怎么形成顺畅的现金流，一直缺乏“流程”的介入，用“流程”来建立“货品流”到“现金流”的快速通道，对代理处来说是一次较大的跨越，这种跨越不仅是销量的提升问题，也是区域市场地位的塑造问题。
　　物流只是代理处运营中的一个环节，还只是产品层面上的因素，属于代理处运营的起点或基础层面；而流程是代理处运营中的各因素环环相扣的问题，属于升级的层面，是一个代理处运营的高度问题。

　　从长期来看，物流方面的过于“偏重”现象也会造成其它管理环节的滞后，包括人才对所在岗位的倾斜度，物流之外的其它环节的次要地位使代理处整体流程的执行显得苍白无力，代理处的运营也就没有高度，因为未来的竞争是“集成因素”的竞争(包括区域样榜试点渐变过程所面临的竞争)，在综合因素的比拼下，做好做对关键环节才成为必要！

　　因此，笔者建议，对代理处植入流程管理，发挥各环节的人才优势集成所带来的团队力量，这尽显于代理处运营的方方面面，尤其是终端服务的各个层面。

　　当然，在实践中想通过流程再造来获得成功也不是计划预料的那么顺利，流程的引进并执行其实是一次品牌的区域扩张过程，任何小打小闹的所谓正规化管理也只是纸上谈兵了。从一种习惯到另一种习惯的转移和突破是一件痛苦的事，关键是代理处负责人敢于放开思路，敢于授权，把责任和能力流程化，在执行品牌战略和争取总公司的支持下，持续地导入正规化管理，从而最终完成代理处运营的升级过程。

　　因此，我们接下来必须思索的是：

　　1、代理处运营的成功是否有必要从粗放式的区域经营转向精细化的品牌运作？

　　2、在人才的使用上是否需要更加技巧化和职业化？留人机制在哪里？

　　3、代理处真正决策者是谁？决策执行是否真正地实现链接？

　　4、代理处的核心竞争力在哪里？是个人，还是团队；是货品还是营销，是物流还是流程；是制度还是经验，等等，这些有没有形成？

　　5、代理处运营思路如何从“老板七分做人三分做事的客情营销”转向“代理处优势运营流程所达成的诚信营销”，在公司销售政策的支持下，又如何让代理处的流程与制度保证客户有赚钱的能力？

　　6、在竞争定位中，我们如何提前想到做到，并想得更准做得更好（哪怕某个阶段跟随市场也行！），如果在局部区域，竞争对手做得与我一样出色的时候，代理处又是如何转型超越？

　　7、如何在流程中实现资金链的良性管理，使资金使用产生更大的效率？即实现公司、代理商、客户和顾客在合作或交易过程中的快乐最大化，共赢利益最大化？

　　笔者这里暂时作些提纲式的回答：

　　1、从粗到细也是由点到面的过程，该粗时就粗，该细时也要考虑自己企业所处的发展阶段，就时论事，并且因地制宜。时机成熟时，细到争做市场“第一”，抢占市场地位。

　　2、人才用到好处就要看其工作的责任心是否到位，当然代理处引进人才需要一个好的激励机制，并让员工看到其职业的好前景。

　　3、管理者的权威性很重要，管理者要学会把自己个人的优势转化为团队运作的整体成功，创造给下属职业发展的平台与机会，有管理接班人的团队才会有持续的成功。

　　4、代理处的核心竞争力就是形成自己的管理优势，没有优势，用跟随的慢步去适应快速的市场变化，危险也很大。

　　5、老板光靠客情的维护来支撑生意的运作，缺乏管理流程的建设，一旦公司遭遇不好的销售政策或突发事件，客情也往往会变成无情，下面的客户或团队也会倒戈，代理处无法适应新的市场发展，也会被竞争对手逼在狭窄的空间，因此，老板只有不断地学习，看似先前无联系的一些管理行为也会成为代理处生意剌手时的“救命草”（厚积薄发）。

　　6、如果未来的事情不今天开始启动，也许三年或五年以后，竞争对手行列中原来的“小弟弟”或“小妹妹”也会把“原先有优势的你”推向沙滩上，把你淘汰，所以，姜并不一定是老的辣，四十多岁的人也要有二十多数的心脏，激情要在岁月的推进中却无减！

　　7、两点（货品与现金）之间怎么才能最短，直通消费者心底的应是良好的服务线，即优秀的服务流程来持续保证消费者对你的信赖，把本企业的优势持续地集成起来，形成服务线，使架上货品到现金的距离最短，理顺现金流，让合作的快乐在优秀的服务中释放，以满足顾客的需求，而其间的实现过程就是“冰冻三尺非一日之寒”的管理推进。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：cn3steps@126.com