严重错误的战略

　■文/Ed Barrows 翻译/蔡冬娥　　
　　如今，战略执行吸引了许多人的目光，但这决不意味着企业就应该抛弃那些经得起时间考验的战略部署流程。事实上，就管理工具而言，战略部署和往常一样受欢迎，美国贝恩咨询公司（Bain & Company）发布的2007年管理工具和发展趋势报告指出，88%的大企业都有某种形式的正规战略部署步骤。现在这个数字或许仍在攀升，由于经济形势的影响，迫使企业必须寻求新的途径，以便跳跃性地启动企业业务新的增长点。

　　然而，虽然企业普遍接受了战略部署的观点，但管理者仍旧会犯一些基本性的错误，以致破坏了原本用意良好的战略制定工作。企业在进行战略部署的过程中，不经意间常常会犯四个较为普遍的严重错误。如果能够避免犯下此类错误，企业就能够显著地改进战略实施的进程并取得非常好的效果。

　　■ 漏掉了严谨缜密的分析

　　许多管理者认为，自己已经具备了执行有效的战略部署所必需的知识能力，单靠自己的业务经验和知识基础就足够了。这样的想法往往是错误的，它只会助长破坏批判性思维的能力，而批判性思维正是那些真正富有创意性战略的起源地。一个恰当的战略部署流程能充分利用战略性分析中的许多工具，比如，描述推动企业竞争五种基本力量的五力模型（Five Forces Model）、战略群体图，或是价值链分析等，以便企业从中获得行业演变进程中相关问题的重要见解，诸如竞争者的市场地位是如何发生改变的，对于一家独立性企业来说其竞争性优势在哪里，等等。

　　Hagerty公司是美国一家针对汽车和木船收藏的全国性专业保险机构，这家公司的战略管理副总裁埃里克（Eric Okerstrom）在最近的一次战略部署工作中学到了一课。Hagerty公司必须进行广泛的客户分析和市场细分工作，而在执行过程中，Hagerty公司意识到企业品牌的知名度并不像之前想象的那么高。“之前我们的整个领导团队都认为，在收藏市场上大多数人知道我们是一家什么样的公司，愿意和我们建立业务关系。然而在市场调查分析的过程中，我们发现，虽然我们公司的品牌拥有较为牢固的核心客户基础，但仍有许多有待改进之处。”Hagerty公司之前的品牌知名度并不低，客户满意度也不低，只是其市场行销理念和共享性的数据表明，公司品牌的市场认知度并不像他们之前预期的那么高。“基于此次调查分析得出的数据，我们调整了大部分战略，重新审查哪些公司是我们真正的竞争者。”埃里克说。他们发现，虽然传统的终端消费者购买保险的形式仍然占据着重要的位置，但与此同时，那些向客户推荐保险产品的一般保险公司渠道也应该给予同样的重视。现在，Hagerty公司采用了一种全新的销售方法，即在每个细分市场上寻找一个主要的分销商，以便帮助公司渗入到更广泛的市场中，抓住以前没有关注到的客户。　　

　　■ 以为战略部署会在一天内完成　

　　Hagerty的例子告诉我们，要改变主要管理者的想法，一天的时间是不够的。然而许多企业的执行团队真的以为，有效的战略部署能够在简短的非现场会议时间内，经过大家探讨，一下子就确定下来，很快达成意见上的一致。虽然非现场会议对于分享信息和发布重要事件而言，实在不失为一种有用的方式，但要注意必须恰当地安排会议的时间—根据需要决定会议的时间—这样才能充分地做好准备，能够在活动前和活动期间，有充裕的时间审查讨论必要的问题。

　　MDI集团作为美国亚特兰大最大的一个IT和金融职员组织机构，在过去的10年里，每年都会进行年度战略部署。在着手每年的非现场会议准备工作时，MDI集团的领导团队会综合审查一揽子的绩效报告，包括SWOT报告分析和关键能力审查。“我们会在会议举办的第一天早上讨论SWOT分析报告，对以往遇到的关键问题进行总结。午餐后，我们立即召开头脑风暴会议，就如何解决这些问题进行讨论。”　

　　MDI集团的IT部门经理麦克（Mike Cleland）说：“总是感觉时间很匆忙，而且好像从来没能抓住关键问题的驱动力。”事实上，会议的确没有什么成效。因此，MDI集团的领导者觉得很沮丧，因为他们的会议年复一年地总是集中在同样的关键问题上，即使在战略部署过程中投入了大量的时间和精力，也没有取得很好的效果。

　　因此，MDI集团改变了以往的做法。以前，对于每一次战略部署活动，领导团队都是按照先前的方式执行。但最近一次，领导团队在会议召开之前一个月就确定了四个重要问题，将每一个重要问题分配给一个“项目团队”（Issue Team），而“问题团队”由高级管理人员组成。这样，在会议召开之前，“问题团队”的成员可以就相关细节进行讨论，三个星期过去了，每个“问题团队”都对自己负责解决的问题有了一个系统的解决方案，包括问题根源分析以及一些具有可行性的应对措施。而在当天的会议开始之后，每个“问题团队”都对自己的问题解决方案做了一个简要的介绍，以确保所有的与会人员达成一致性的认识，介绍的内容包括问题产生的原因以及可能的解决方法，当然还有更为重要的一点—提出具有建设性的方案。一个小小的革新，精简了流程，更有利于管理者做出决策。“这样做确实对会议取得成果有促进作用。”MDI集团总裁埃拉（Ella Koscik）说，“同时，对比起以前，在会后我们对策略的执行行动也更有把握。”　　 ■ 战略部署和战略执行相互分离

　　美国经济咨商局（The Conference Board）最近发布了一份调查报告，企业在回答“重点关注的问题”（Top Issues）时，位居第一位或第二位的就是战略部署工作，尤其是战略执行。此项调查结果并不令人感到意外—战略执行需要整个组织团队共同努力，而对比之下，战略制定只需要企业高层参与。但也正因为如此，一部分高层决策者在战略执行中面临着一个困境—不能够将战略部署付诸不断发展变化的经营实践中。沃顿商学院管理学教授劳伦斯•赫比尼亚克（Lawrence Hrebiniak）在《有效战略实施的障碍》（Obstacles to Effective Strategy Implementation）一文中指出：“成功实施战略，要求同时兼顾计划与实践两个方面。管理者在制定战略时必须想到可执行性。”

　　Prescolite和Progress Lighting是美国著名的Hubbell公司旗下的分公司。这两家照明企业在计划和实践衔接方面的做法值得借鉴。这两家企业采用了同一种方法，他们称之为“长期战略部署法”（Long Range Strategic Planning）。这种整合性战略部署和执行系统，能将战略制定（比如在市场环境中的持续定期分析）和战略执行（比如整合战略项目的管理）合并起来。在一开始实施计划时，他们对于业务上关键的竞争性问题采取了“深潜”（Deep Dive）的做法；将主要精力集中在与战略相关的执行进程监测上。每当遇到预料之外的难题时，这是经常会出现的事情，他们就采用“长期战略部署法”对相关问题进行分析。同时，他们始终坚持列出一张表，记录下“必须执行”（must-do）的事项，根据市场环境变化不断地调整更新。“通过几年来的实践，我们已经对‘长期战略部署法’进行了改进，不仅让它更有灵活性，对市场环境变化的反应更加灵敏，同时也让它更加具有可执行性。”Prescolite户内照明部总经理查理（Charlie Harris）说，“现在，这种方法是我们战略执行围绕的中心，保证我们的品牌战略能够成功执行。”