节能灯产业迎来战略拐点
跨行业比较：节能灯产业市场导入速度缓慢
十年年，节能灯和电磁炉是中国市场上的“新人”。身怀绝技，功能突出，在国外流行了多年，刚刚被导入国内市场；而且面对同样的难题：价格比替代品贵，使用过程与消费者习惯有一定距离。节能灯特别省电，使用中比灯泡省电80%，而且耐用性好，能用4年，但是节能灯初次购置成本高,当时市场上一个灯泡1.8元，而一支节能灯10元左右。电磁炉特别方便，不用配套煤气罐，而且体积小，使用不受场地限制，但是使用中看不到明火，顾客对其炒菜能力产生怀疑。
10年过去了，电磁炉行业早已经进入成熟期，电磁炉成为日用品，已经深入到中国的县乡村。而节能灯行业才还处在成长期，不论是商业使用还是家庭使用，都没有大面积的接纳这个产品，即使是一线城市，很多家庭也没有全部采用节能灯。产业结构方面，电磁炉产业集中度非常高，中怡康的数据显示，电磁炉市场前5名市场占有率为71.43%，一二线城市的终端出货，美的一支独秀，市场占有率接近40%。而节能灯产业没有出现大众品牌，只有行业品牌，而这些行业品牌，欧普，雷士，三雄，市场占有率都非常低。
两个行业的差异来源于哪里呢？电磁炉行业的参与者，美的，苏伯尔，富士宝，九阳，奔腾，都是实力强大的企业，从一开始就选择了教育，普及，产业集中的道路，是典型的大众市场操作方法。而节能灯行业中的企业是白手起家，实力限制了企业战略选择，他们风险偏好低，一致选择了盈亏平衡点比较低的首用市场，选择相对封闭的建材渠道，围绕建材渠道的客户运作，提供关联产品线捆绑客户，强调优质客户占有，依赖行业的自然渗透获得销量，导致行业以自然发展的速度前进。
十年一遇的产业机会，节能灯市场重心由首用市场向便利性购买市场转移
节能灯正在经历一场“平民革命”，快速变成日常用品，有3种力量带来了这场革命：消费者，政府，市场保有量。经过多年的发展，行业中的顾客性质发生了变化，由以前的高端客户，首批体验者向后期大众型顾客，便利性购买的顾客转变。政府大力推行节能减排产业，对节能灯产品重点扶持，促使了节能灯的普及，产品的市场保有量到达了临界水平。
武汉的史老板批发节能灯多年，一直耕耘建材市场中的客户，最近了解到以前不起眼的经营五金渠道的批发商的出货量竟然是自己的5倍时，都不太敢相信。
预计节能灯渠道的重心将由封闭的建材市场向大众渠道转移，节能灯将脱离照明行业的束缚，形成一个独立的子行业； 3-5年之内，便利性市场中将会培育出40亿级别的节能灯企业，而目前，欧普，雷士，三雄全系列产品的总规模各自都不超过20亿。
风起云涌的新形势，需要重塑营销模式
在新的产业机会前，节能灯企业不能局限于熟知的领域，需要跃进大众市场，以操作大众用品的方法来运作。实现4大转变：
渠道重心转入大众渠道
数年前，便利性购买的市场容量小，日用品超市，卖场，便利店，五金店等便利性渠道的市场总量不太，加上店数众多，导致单店销量小得可怜。现在这种市场的基本面已经发生变化，配合适合这种渠道的运作方式，大众渠道的运作成为可能。
行业品牌向大众品牌提升
通常来说，建立大众品牌的投入门槛比较高，对于几年前的节能灯行业来说，投入回报非常不合理，但是现在，在大的规模起点上，单个产品上摊销的大众品牌建设成本会低于传统的行业品牌建立成本。
提供适合便利性消费的产品
专业渠道上的产品针对的是首用市场，目标客户是配花灯，而为了配各种求新求特的装饰灯，节能灯类型众多，有众多不同外形，管径，瓦数，光色的产品，便利性渠道中的产品运作强调周转率，所以需要简化产品，运用二八定律，主攻最常用的产品类型。
动态的定价策略
大众渠道费用高，不仅渠道利润要求高，对扣点，促销活动费，各式的赞助费都比较高，而且丢失率高达10%左右，采用传统的经销商，传统的政策运作这条渠道，最终会导致大众渠道中的产品价格比建材市场要高出30%以上，直接导致这条渠道的销量萎缩。需要全新的运作方式，配合新产品上市，动态定价，组合盈利。
3种不同类型企业应采取的营销策略
节能灯产业中，生产者可以分成3类，一类是以欧普，雷士，三雄为代表的行业品牌，他们在国内市场运作多年，有一定的市场知名度；一类是以东林，阳光，通士达为代表的一大批产品优良，销量巨大的外销企业；剩下的通称为二线品牌企业。
行业品牌企业应采取的营销策略：
战略选择：开辟新市场
行业品牌如欧普，雷士等，拥有自身的即有战略——围绕不同类型的优质渠道客户，拓展产品线，做各自的家居照明大王，工程照明领袖，目前还没有走到原有战略的平台期，还有巨大的市场潜力。在一个市场还没有充分挖掘的情况下，开辟新市场似乎不是一个良好的建议，然而，事实绝不是如此。
这些行业品牌目前步履缓慢的原因不是资源不足，而是遇到了管理瓶颈，在一个相对创业期大几个量级的组织规模下，管理能力不足，一个过渡僵化，一个依赖人际关系推动工作流程，功臣气氛浓烈，导致企业能力无法全部释放。
在这种情况下，强烈建议建立新的事业部，应对全新的市场，并没有分散企业资源，反而，通过竞争的引入，对原有市场做出贡献。
渠道策略：全渠道立体覆盖
行业品牌依托自己的先发优势，走出建材渠道，对各类便利性渠道进行全方位，立体覆盖。面对大型生活卖场，连锁超市，连锁便利店，五金店等不同的渠道，设定组合策略，给不同的渠道设立不同的角色，有的重点树立形象，树立形象，有的细分覆盖，有的跑马圈地，自然生长。通过组合的渠道政策，分阶段操作，实现进入，盈亏平衡，壮大，获取持续的利润的康庄大道。
但是，这类企业运作大众渠道要避免2大误区。第一个误区是节奏失误。照明产业中的业内人士都知道一个失败的案例：彩宴节能灯。当年，由原爱多老板胡志标在背后操刀，笃定节能灯能像DVD一样能成为一个独立的子行业，用远见穿透了行业的变革，其市场概念，市场借力做得可圈可点，渠道则是双管齐下，建材渠道和日用渠道同时进行。一年以后，饮恨离场。彩宴在建材渠道输在了产品上，产品在建材渠道不是关键因数，但是是一个保健因数（有不一定好，但没有一定不好），建材渠道内的经销商考察过其生产线后，信不过其产品，加上单品对优质经销商的号召力有限，所以很快在建材渠道溃退。但是，在日用超市渠道，它输在节奏的控制上，节奏把握显得比较着急，高空广告的力度和时机配合地面渠道覆盖的节奏急躁，对多种便利性渠道没有立体经营的概念，统一用跑马圈地的思想操作，终于导致力量分散，市场接纳度低，单店销售低，最终导致产品大面积下架。正确的策略应该是：进店阶段务实求生，用中等价格的高性价比产品撕开市场，大面积的单店产出能盈亏平衡时，进入第二个阶段，在形象好，出货量大的店引入店内推广组合，增加以功能见长的产品系列，以中心店造势，便利店取量的方式继续提升销量，获取市场的进一步升级，在地面工作的支撑下获取品牌的认可和销售的提高后，投入高空媒体，力求将行业品牌提升为大众品牌，同时推出密集性的产品线覆盖，扩大市场占有率，形成竞争门槛。