管理过的三个营销

W君曾经管理过三个营销中心和八个地区性事业部与十二间工厂产品的市场整合营销工作。在当时的市场背景和时间背景下，人的管理成为管理的核心要素。
　　此集团性公司录用的多品牌、多渠道、多品种的市场谋略，八十多个品牌，八百种产品，由几大营销中心，12个事业部中心，N个销售分子公司负责销售。其中，三大营销中心负责公司主力品牌的全国推广，而八个地区性事业部中的N个销售分子公司负责众多子品牌的区域化的销售工作。

　　那么针对各个销售单元，如何看待？如何评价？W君采用了关键业绩指标评价法KPI，平衡评分卡、评价法及销售目标管理法等等，但由于人人调动频繁，区域间差异较大，带有一定的人为因素等等，很难作出业绩的真实、可比较的排名。W君采用一种简单办法“比率”体现法。首先，采用的是“目标达成率指标”即每个销售组织单元（或）个人本年度的总的计划目标分解到每个月，而单月的目标达成率如下：

　　（1） 目标达成率：可能会出现大小月现象；

　　（2） 同期比率：可能会出现由于节假日而导致了单月销售活动而影响其比率。

　　那么如何解决以上问题呢？W君经过深思熟虑认为，以上二问题的出现的原因是“单月”时间段太短而造成，如果将指标放大到一年，或数月就将这些因素降到最低，但是如果这样，到年底总算帐，什么都晚了。对于销售而言年底已成定局，如果要改善管理那是下一年的事了，这些肯定不行，必须逐月反映各业务单元实际工作水平，而且需要比较排名，即时兑现奖惩。那么怎么办呢？

　　这时，W君经过与人研究，又引入了第三个简单可行的指标“累计进度”指标。

　　即本年度实现销售的累计与本年目标比率。该指标用扩大时间段来抵消大小月问题，又能实现每个月的可衡量。

　　经过以上“三率”指标的逐月评价，基本可以很好说明，三大营销中心，八个事业部中心，N个销售分公司的销售水平大家比较认同。

　　后来，W君将以上“三率”总结为“王氏销售综合评价指数”，简单、易行、普遍适用，适用集团各事业单元。当然这种方法排除了市场投入等问题。

　　经过一段时间适用后，每月的结束后，大家都很关心各自业绩，迫不及待地看到自己公司的销售排名是上升了还是下降了。如没达到预期目标，都暗下决心，开会研究，在下月一定冲上去；而上升的公司则研究要再接再厉，不能在下个月被别人超过去；而另外一公司则研究，听说某某公司以我们为标杆，领导已经下了命令，在下月一定要超过我们公司，那么我们公司要抓紧研究市场更上一层楼，千方百计不让他们超过去等等。每月月终，各公司都在研究下步如何销售才能排名靠前。

　　通过这些办法，大家主动研究市场，研究兄弟公司的的做法，甘做小弟，请兄弟公司的人来介绍好的经验，认真学习其他公司的先进方法，积极开拓市场，扩大销售，热情高涨，在整个集团内部形成了比／学／赶／帮／超的氛围。

　　 作者简介：中国行业经济十大风云人物 中国十大营销总监 中原十大营销培训师 中国管理协会高级会员 MANAGE.ORG.CN著名管理专家 EMKT.COM.CN著名营销专家，中国管理科学学会高级会员 行业领导者大型国家一档合资企业集团上市公司总经理职业背景 著名的实战派营销管理专家 对中国消费品市场有着深刻的认识 ，能够较好的把握消费趋势，引领产品研发方向，接触并研习过大量的不同背景的国内、国际著名的食品、医药 . 保健品、日化等消费品的品牌运作，熟悉其市场营销理念及运作模式。曾经任职单位中，整合运营中国区十八家工厂销售业务，产品覆盖中国区及台湾、日本、东南亚、北美等地区。在企业中实行大规模的战略调整，使产品价格大幅上扬，提升了整个行业价值，鉴于这一突出贡献，荣膺业界年度“十大经济风云人物”。）联系电话：13521645111 邮箱shanshui111111@163.com