区域的品牌核相争

“大哥大”的强攻失败
　　
　　包括行业“大哥大”M品牌在内的许多品牌，曾数次前来袭扰B品牌，均无功而返。

　　B品牌是济南土生土长的冰淇淋品牌，凭借着较好的性价比和怀旧的概念陈述，牢牢主导着该地的中低端冰品市场。

　　在与B品牌最近一次较量中，M品牌曾经活生生地模仿B品牌多年畅销不衰的主力产品“大脚丫”开展侧翼攻击，非但没有占得便宜，反而为处理滞销的“模仿品”而焦头烂额。

　　其实另一个品牌更渴望将B品牌踩在脚下，那就是区域性品牌A公司。A公司在这里渗透多年，其市场占有率稳居第二、消费者认知度与提及率均在前三甲之列。

　　济南距A公司总部只有区区百里，B品牌多年来一直横亘于A公司的腹心区域，不拔掉它，自己精耕细作、严密掌控的济南周边就连不成片，只有拿下济南市，才能完成点睛之笔的“玲珑之局”。

　　何时才能拔钉子？　

　　看到M品牌败下阵来，A品牌迫不及待地跳上了挑战B品牌的擂台。

　　A公司认为，除了M品牌之外，只有自己最适合来挑战B品牌。因为，M品牌是远距离作战（M距离济南最近的生产基地也在500公里之外），前有运输、冷藏成本制约，后有数次折戟惨痛经历，加上缺乏站得住脚的产品，短时间内他们很难大张旗鼓地来掺和。

A公司凶狠侧袭
　　
　　对手为何红旗不倒？

　　A公司明白：要想颠覆市场领导者，必须锐利出拳，找准B公司的软肋，要打得准、打得狠。

　　B品牌多年来红旗不倒的真实原因是什么呢？

　　1．B品牌的单品数虽然较少，但多数拿得出手、叫得响，甚至不少产品是伴随部分消费者的记忆而成长起来的，“大脚丫”就是挑起B品牌江湖地位的最重要产品；

　　2．B品牌终端价位与产品品质以“实惠”著称，虽然做工略显粗糙，但多数产品凭借1.5元两支的杀伤力拦截了为数众多的消费者——消费者认为，“大脚丫”产品块头大（净含量可达95克），口感也不错，1.5元两支物超所值，远比市面上看似精致的1元产品要“实惠”得多。

　　3．B品牌土生土长，许多消费者留存了童年或少年时代的消费印记，同时不间断地向他们后辈传递B品牌的口碑。

　　但B品牌也有劣势：

　　1．“大脚丫”虽然贡献了B品牌销量及利润的半壁江山，但中低档产品的定位决定了它一直出不了远门。为此，B品牌新近推出了高档产品“扭一扭”，虽然走势一般，但B公司一直在强推强拉，试图向高端延伸。

　　2．产品结构不新颖，产品品质较粗糙。

　　3．B品牌对渠道的掌控形式多年来一直是老面孔，笃行经销商代理制。社会资源唱主角，虽然能减轻厂家的资金压力，但各种不可控的风险因素却在成倍增加，掌握不了终端，也就没了发言权。事实上，大家之所以能够团结在一杆红旗之下，纯粹依赖“大脚丫”的坚挺。若风云有变，他们的立场马上就会松动。　　

　　侧袭步骤一：绕开“大脚丫”，攻击“扭一扭”。

　　直接扳倒“大脚丫”，难度极大。因为“大脚丫”有着多年培养的销售者，他们忠诚得近乎于偏执，因此“大脚丫”的销售完全来自消费者的终极拉动，几乎用不着市场推广——它是一支净收益的产品。

　　而模仿产品附加市场费用之后，成本价接近0.75元/支，而这与“大脚丫”1.5元两支的零售价基本相同。

　　既然扳不倒“大脚丫”，那么还不如将思路转换一下：“扭一扭”是B品牌的战略投资方向，牵扯了巨大精力和资金，如果持续、猛烈地攻击“扭一扭”，就可迫使B品牌不断地从“大脚丫”抽血，向“扭一扭”输送。

　　拖垮了“扭一扭”，也就从侧面打垮了“大脚丫”。　　

　　侧袭步骤二：设计攻击“扭一扭”的牺牲性产品“旋转风”。　

　　1．在概念传导上紧抓青少年喜好“风车”等旋转事物的潜在好奇心理特征，创新产品结构，推出“旋转风”，对“扭一扭”展开跟随策略：“扭一扭”是纯白色的麻花状结构，我们则改进为黑（巧克力）、红（果酱）、白（奶料）三种交错颜色；改进工艺，着力提升“旋转风”的产品品质，将之塑造为“扭一扭”的升级换代的产品形象，进而对“扭一扭”形成压制。

　　2．“扭一扭”预计成本价为0.63元/支，零售价为1元/支，而A公司的“旋转风”成本价控制在0.60元/支，而且给予渠道各个环节的毛利也都大于B品牌“扭一扭”至少2个点。

　　侧袭步骤三：在济南的渠道建设上，A公司既立场子（自己投资建立直营所），也向B品牌阵营“掺沙子”（收编B品牌的“批发部”）。 　　

　　A公司设计的圈套果然凑效，“旋转风”不仅杀败了“扭一扭”，而且拖瘦了“大脚丫”，A公司的市场占有率由20%跃升至35%，同期B品牌的市场占有率却由65%下滑至40%，时尚的“旋转风”正在成为该地冰品市场的新流行。

　　A公司心情愉悦：照这样下去，用不了几个月，自己就是济南的新寨主！

两败俱伤
　　
　　A公司并不清楚的是，自己已经犯下了致命失误：

　　1．A只看到自己占有率上升、B品牌占有率下滑的表面现实，只顾在相对量的增长上欢呼雀跃，却没有注意到他们两家的市场总份额其实在萎缩！

　　发动对B品牌的攻击之前，A、B二者的市场份额为85%，而初战之后，这个份额竟然为75%！虽然A公司自己占有率增长了15%，但市场总量少了10%，实际有效增量只有区区5%。A公司大张旗鼓地与B品牌拼杀半天，投入费用上百万元，几乎榨干了可用于该市场的全部机动资金，结果却是两败俱伤。一旦后续跟随者凶狠出拳，A公司将无力抵挡。

　　2．对市场估算不足。A公司一直将B品牌视为最大对手，一直想把后院清理干净，却没有深入分析M品牌这样的“大哥大”的潜在动向，想当然地推测经历了多次惨痛失败经历的M品牌不会来折腾，却忽视了M品牌之所以折戟，原因就是A、B这样区域性品牌的联手强劲阻击，对于M品牌而言，它乐得看到区域性品牌自己先内讧起来。