三种类型的领导品牌：类别品牌、伙伴品牌和图腾品牌（四）

　　类别品牌是能够成为某个产品类别代名词的品牌，也是理性价值发挥到了极致的品牌。由于在功能属性方面的联想是如此的强烈甚至达到了排他性的程度，在消费者的脑海中这个品牌就变成了整个品类的化身，类别品牌最明显的特点是品牌和品类之间高度甚至独占性的关联，消费者不仅在提到这个品牌的时候能够准确地指出所代表的品类，而且在提到品类的时候也会第一个想到这个品牌甚至是唯一能想到的品牌。施乐就是类别品牌的典型例子，由于施乐已经成为复印机的代名词，所以很多美国人在复印的时候会说“我如何Xerox？”，即使他当时是站在理光、富士或者夏普品牌的复印机跟前，除此之外，还有像联邦快递是隔夜快递的代名词，所以美国人常说“请帮我把这份文件FedEx到华盛顿去”，又如思高是透明胶带的代名词，所以美国人也说“我把这两个纸盒子Scotch在了一起”。

　　从施乐、联邦快递和思高的案例中，我们可以发现类别品牌不仅是作为代名词来用甚至是作为动词来用，“名动词”的特点显示了品牌在消费者心目中已经和产品类别融为一体无法区分，消费者会不自觉地把品牌当做整个品类，其它一些著名的类别品牌见下表：　　

　　类别品牌的领导优势在于：基于极高的知名度特别是与品类的独占相关性，消费者在需求唤起时能够想到的必然是这些代名词品牌（有些类别品牌甚至在名称上就直接体现了能够向消费者提供的使用价值，如Post-it、Walkman），同时由于成为品类代名词的事实暗示着高品质和可信度，消费者在最终购买决策时肯定会偏向这些品牌，而且会乐于支付超过竞争品牌的溢价，除此之外也容易形成顾客对品牌的依赖心理，从而造就品牌忠诚。一般而言，除非品类本身受到替代的威胁，类别品牌将持续保持领导地位（强烈的类别联想使得品牌和品类“一损俱损 一荣俱荣”），BCG有一项针对类别领导品牌的研究表明：从1923年至今，25个类别品牌中的22个近八十年来一直稳居行业老大的地位，只有3个因运作不善而丧失先前的领导地位。　

但是类别品牌也不是“金刚不坏之身”，同样存在着某些潜在的缺陷和风险：

　　第一个问题是丧失品牌权利，尽管成为品类代名词能够获致极大的品牌优势，但一旦品牌变成品类的通用名称，品牌就会成为“公共财产”不再受到保护，这意味着任何人都可以当成普通名词来使用（最后就变成字典里面的单词），品牌不仅做不到区分性而且连专用权也会丧失殆尽。丧失品牌专属权利最有名的案例莫过于阿司匹林，Aspirin原本是德国拜耳公司发明的专利药，但由于品牌被塑造得太成功太深入人心，结果导致了1921年被美国法院裁定Aspirin为乙酰水杨酸（化学名）的通称，不再是Bayer这款止痛药品的专有名称，尽管今天仍然能够买到Bayer出品的Aspirin，但Bayer唯一能做的就是在Bayer注册商标下加注一行小字“真正的阿司匹林”（类似于“只有可口可乐才是真正可乐”），阿司匹林的惨痛遭遇并非绝无仅有，nylon、yoyo、Band-Aid等著名的类别品牌都因相同的原因被政府“剥夺政治权利终身”，这事还没完，近期“缴获归公”的主角则是索尼公司拥有的随身听品牌（这可是索尼公司赖以起家和成名的经典之作），2002年澳大利亚法院认定Walkman是随身音乐播放器的代名词，不能仅仅被Sony独享。

　　第二个问题是难以品牌延伸，强烈的品类联想是一柄“双刃剑”，既能令类别品牌在其势力范围内呼风唤雨笑傲江湖，又会受功能属性联想的严格限制以致于很难进行成功的品牌延伸，真可谓“成也萧何 败也萧何”、“赵孟能贵之 赵孟能贱之”。类别品牌进行延伸的困难在于两个方面：首先是既有的品牌资产会妨碍延伸行为，绝大多数情况下类别品牌的属性联想与新的品类环境很难有可信度和匹配性（除非新旧品类高度相似或相关），如作为牛仔装代名词的levis在扩展正装时却由于顾客对延伸感到别扭而失败；其次是延伸行为会损害品牌资产，品牌延伸所产生的新联想可能会削弱以前占据优势的品类联想，如曾是纸巾代名词的scott在延伸出scottowels、scottissue、scotties、scottkins、babyscot等系列之后就丧失了原先的领导地位。施乐的经历最能说明类别品牌延伸的难度，施乐通过成功地开创全新的“复印机”产品类型在六十年代晚期成为了全球品牌，从七十年代开始施乐决定将自己巨大的影响力扩展到更广的领域，野心勃勃的延伸计划被1970年成立的施乐研究中心（XEROX PARC）拉开帷幕，施乐PARC开发了许多闻名遐迩的技术从而加强了施乐技术革新者的形象为延伸做好了坚实准备（苹果公司的鼠标和激光打印机、微软公司的视窗都是从施乐剽窃走的），但而后二十年的延伸史不过是一连串的失败史，1975年施乐开发了数据系统结果损失了8500万美元，1979年施乐又进入传真机领域结果仍然是失败，同年施乐寄以厚望的XTEN、ETHERNET办公网络又一次没能梦想成真，1981年施乐推出的个人电脑还是一场不堪回首的“滑铁卢”，在付出几十亿美元的惨重代价之后，施乐这才深切体会到对类别品牌进行延伸的心酸和痛苦，最后不得不卖掉所有的非复印机产品“back to the nature”，但此时的复印机市场已经非复当年，佳能和理光成功地打入核心市场并在技术上已经领先于施乐，施乐最后的结局只能是和富士合并。　　

　　刘威（knewway），品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提出者，品牌战略与集团管控资深顾问，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造、品牌资产运营以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件：knewway@sohu.com