汾酒集团：超级品牌成就超级梦想（四）
早在清朝末年，晋商代表人物乔致庸就将“货通天下、汇通天下”作为自己伟大的商业理想，所谓的“货通天下”，实际上乔致庸构建的是一个覆盖全国市场的，有效率的渠道网络；所谓“汇通天下”，实际已经触及到现代商业银行的战略理念。对于深处极度封闭的封建历史背景下，乔致庸能够有如此伟大的商业理念与商业理想，不能不说当时晋商思想已经走在了中国商圈理论与实践的最前沿。回过头来，汾酒虽然拥有堪称中国酒水行业独一无二的超级品牌，但是，汾酒集团的渠道网络构建远远得不到“货通天下”渠道境界。汾酒集团如果要发挥自己超级品牌的超级经营功能，就必须着力研究超级品牌的超级渠道构建，真正将超级品牌的战略性功能完整地发挥出来。
中国酒水渠道是所有快速消费品中最为复杂的一种形态，不仅有传统快速消费品渠道形态，也有非传统渠道形态，特别是随着近几年，中国酒水竞争越来越激烈，非传统酒水渠道形态正在成为影响中国酒水市场格局非常重要的因素，不仅如此，渠道也正在成为中国酒水行业撬动商业模式的最重要载体。本人在《中国白酒主要操作模式与渠道战略选择》一文中，对传统的中国酒水操作与渠道特点进行比较全面的总结，今天，我们将主要从终端形态来看中国酒水行业渠道开发与市场操作。
中国白酒市场终端形态复杂性决定了市场管理的复杂性,从大的方面看,中国白酒终端渠道形态存在着三种形式.
第一种、开放式渠道形态.我们一般也称为传统终端形态。主要是大众市场渠道终端，包括批发城、零售店、商超、酒店、专卖店等充分竞争终端形态；
第二种、封闭式渠道形态：我们一般称为团购与专业订做酒。这种终端渠道形态具有一定的资源垄断性。其一是由于品牌自身的张力形成的资源垄断性，如茅五剑泸已经在高端人群中形成了相当程度的高端品牌认同，因此，品牌自身的张力直接形成了封闭性团购终端；其二，由于丰富的人脉而形成的资源垄断，如很多二线品牌进行封闭式渠道运作，一般会借助政治人物的亲情关系，进行渠道封闭，形成市场壁垒。
第三种、现代渠道终端，网络终端，网络终端已经成为白酒，特别是高端白酒销售很重要的平台。黄文仔的烟酒在线创办两年时间，已经实现了白酒销售10亿元人民币的骄人业绩，而阿里巴巴等综合性贸易网站也成为白酒贸易很重要的平台。特别是白酒产品国际化，借助于网络平台等现代渠道终端，可以实现低成本开发市场的战略目的。
从渠道与终端两种形态看，终端表现为相对的静态，而渠道表现出相对动态，动静结合，构建起中国酒水行业特殊的渠道体系。渠道的长短与终端归属决定了白酒企业盈利能力与盈利模式。一般情况下，渠道越短，则白酒品牌企业获利的能力越强，终端掌握在谁的手里，那么，谁就拥有相对比较灵活的市场主导权。
从2007年开始，受某白酒企业委托，华闻华通开始托管该白酒企业中原和华北市场的销售工作，而07年度，是汾酒在中原获得了巨大的市场销量，保守估计，07年度，汾酒在河南销售不会少于3亿元人民币，此时，行业内对于汾酒复兴一遍欢呼声！但是，只有深度运作市场的人才可能了解到，实际上当时的汾酒市场已经是危机四伏，这种危机主要就是渠道出了很大的问题，具体表现在：
其一，渠道终端并不掌握在汾酒集团手里。汾酒集团在河南市场出现销量井喷的确给汾酒带来了巨大的市场鼓舞，但是，如果仔细分析就会发现，汾酒的市场成长主要得益于大商家的介入，如世嘉酒业，亿星商贸等等，渠道终端并不在自己手里，当时的汾酒集团在河南市场更多表现出某种程度的贸易公司属性，这对于一个快速消费品企业往往是非常有害的。成熟的与成功的白酒企业，不仅需要对终端具有很强的掌控能力，甚至于要对消费者有很好的洞察，渠道终端的丢失，使得汾酒的市场繁荣缺少稳固的战略基础；
其二，利益驱动下的假货横行与市场管理混乱。06年、07年是汾酒在河南市场获得巨大成长的两年，而身处漩涡中的汾酒可能还没有发现，正因为汾酒对终端掌控的缺失，使得市场上假货横行，恶意窜货比比皆是。我在进行河南市场开发过程中曾经接触过很多汾酒经销商，从三门峡到洛阳，从洛阳到平顶山，从平顶山到郑州，从公司型经销商到批发性经销商，可以说是各式各样，特别是07年下半年，整个汾酒的经销商，无论是巨无霸式经销商，还是走零货的经销商，都处于“惶惶不可终日”的情绪之中，汾酒市场的假货与窜货已经呈现出病菌一样扩散，利益驱动下的市场混乱甚至于危及到汾酒的大本营----山西市场。相反，同一时期的洋河大曲由于严格推行1+1模式，将渠道终端牢牢掌控在自己手中，因此，当洋河大曲在河南市场出现销售井喷的时候，由于有稳固扎实的终端掌控，这种井喷便表现出强大的可持续！汾酒与洋河的市场分野在不同操作模式下显示出利益分配上的不同；
其三，由于汾酒的渠道特点表现出贸易公司性质的交易式特点，渠道操作更多表现为政策性手法，而不是消费导向或终端导向手段。在与汾酒经销商接触过程中，比较大的经销商都会有常年驻点工厂的联络人员，这些联络人员主要任务就是与工厂进行沟通交流，不断寻求厂家对经销商利益层面的支持。由于不是以市场导向性的政策营销，人治大于法制，使得汾酒市场管控显得更加艰难。特别是河南市场，经销商对于利润看得比较大，实实在在依靠市场赚取利润的经销商并不是很多，依靠政策赚钱的经销商比比皆是，正是在这样背景下，汾酒的渠道不对等性给汾酒河南经销商出走带来了很大的隐患。
为了研究汾酒的渠道构成与渠道操作，我曾经多次深入到河北，天津市场，对汾酒的渠道进行跟踪调查，调查发现，汾酒的渠道操作大多数呈现出这种交易式特点，渠道的漏洞给河北本土清香型白酒以可乘之机。如衡水老白干，通过对河北市场深度耕耘，已经成为河北市场的领头羊，石家庄市场上，更是形成了衡水，板城烧，山庄老酒三足鼎立的格局，给汾酒未来整合市场带来了强大的阻力。不仅如此，河北三巨头企业借助咨询公司参与，正在整个河北市场构建渠道壁垒型市场，其产品结构，品牌塑造，终端操作以及组织结构均发生了巨大的变化，其市场稳固程度超出了汾酒想象。
为了应对全国市场的竞争，汾酒集团已经展开了全国市场战略布局，从汾酒提供的全国市场大区以及办事处来看，汾酒至少在组织构建上已经具备全国性特点。如华北区（含北京营销处，天津营销处，河北营销处）计有经理与业务18人；华南区（含浙江营销处，江西营销处，福建营销处，广东营销处）计有经理与业务7人；华中区（含湖南营销处，湖北营销处，河南营销处等）计有经理与业务11人；华东区（含山东营销处，江苏营销处，安徽营销处，上海营销处等）计有经理与业务8人；西北区（含陕西营销处，甘肃营销处，青海营销处，宁夏营销处，新疆营销处等）计有经理与业务13人‘东北区（含辽宁，吉林，黑龙江，内蒙）计有经理与业务12人；西南区（四川，贵州，云南，重庆，海南）计有经理与业务7人，山西是汾酒人员配备最为密集的地区，官方的数据是经理与业务人员总计是16人。从汾酒提供的销售人员名单可以看出来，汾酒的营销人员比较精干，人员数量决定了操作上不可能直接控制到终端。