娃哈哈品牌定位及卡位
“卡位”也是营销利器——记娃哈哈水开拓福建市场的案例
卡位是足球常用战术：双方抢球时，不是先忙着追球，而是先抢占对手的追球位置和路线，从而让自己获取有利位置。
“卡位”在营销中也是一种占据有利位置的途径，下面要介绍的是运用“卡位”营销，娃哈哈瓶装水成功开拓福建市场的案例。
2002年的1月初，我踌躇满志的奔赴福建省上任，当时福建省是我公司最差的市场之一了，年销售只有7千多万元，主销售产品只有AD钙奶，市场地位不如乐百氏；另一辅销产品是瓶装水，年发货量只有30万箱，在我接手时经销商还有7万箱的库存，而当年福建市场瓶装水的容量超过1500万箱，市场占有率约1.3%，由于缺少品牌地位和销量的支撑，经销商和业务员们的情绪低落，1月份的报站显示福建省与去年同期相比增长-39%。形势十分严峻，我面临的问题是：首先要在公司众多的产品中，找出一个能在市场上突破的产品；其次对该产品进行市场定位；再就是采用何种方式进行“卡位”和突破了，成功与否在此一战。
一、 产品的选择
要想销售上台阶，就要找出能够突破的产品，有了上量的产品才能够重新整合销售网络，才能够做到可持续的发展，02年的春节是2月12日，必须把所有的准备工作都在年前安排好，如果能够“卡位”成功，后面的路就好走了，于是我一下飞机，就连夜召集区域经理和大客户经理会议，讨论产品的选择。
当时公司可销售的产品已经很多，有AD钙奶、瓶装水、非常系列、八宝粥、果汁饮料、茶饮料、纯牛奶等……。
02年公司重推茶饮料，跟上公司的步伐在资源配置上应该是最佳的，但是福建人基本上不喝绿茶（包括龙井茶），康师傅冰红茶在福建销售也不好，原因是福建人主要是喝铁观音，所到之处都是泡“功夫茶”的，要打开调味茶饮料的市场相对周期要长，代价要大；低浓度果汁饮料是统一鲜橙多的天下，福建人对台湾产品也有天生的渊源，再说娃哈哈是后来跟进果汁产品的，没有推广的优势；最后，大家取得一致的意见，集中精力把水的市场打开。如果水能打开，在发货方面奶、水可以一起拼车，这样AD钙奶在与乐百氏竞争时，就会处在相对有利的地位，因为乐百氏的水在福建与我们的情况差不多，他们拼车发货也存在严重的问题。
二、 品牌定位及 “卡位”
产品定下来了，接着就要寻找突破口，可是在走访市场后发现，当时已经成为全国第一品牌的娃哈哈纯净水，在福建毫无品牌地位而言，大部分零售终端和批发商都没有见过娃哈哈水，那时的福建相对还比较闭塞，三面环山一面靠海，高速公路只开通了福州到漳州的，与省外还没有高速相连。可是温州有个仿娃哈哈商标的水叫“雁荡山”，在福州及宁德地区有一定的销量，很多人看了我们产品都问是不是仿“雁荡山”的，真是令人啼笑皆非。
在福建居然没有一个品牌的水是可以在所有地区销售的，宁德、福州是“小黑子”的天下；南平、三明、龙岩是标帜水的天下厦门、漳州以乐百氏水、银鹭水、惠尔康水、为主流；泉州、晋江、石狮是主要销售深圳益力矿泉水、雀巢水、惠尔康水等，整个福建少说有600个不同品牌的水在销售， “一线”品牌的出厂价格约为19.5-20.5元/箱；二线品牌的价格约在10-11元/箱；几百个杂牌水的出厂价只有4-6元/箱，娃哈哈水的出厂价是22.5元/箱是最高的。可是在当地人的眼里是“杂牌”水。一线的价格、杂牌的地位这是定位中最头疼的。
面对现实我们也只能强调品牌是销出来的，一线的价格就用一线品牌的方法来销售。可是在走访经销商时，几乎所有的经销商都认为：产品价格太高，市场空间不会太大。
针对这种情况，我们给出一张三角形的品牌与销量关系图，灌输我们必须定位在一线品牌，在运作中不断向下去挤压二线品牌，让二线品牌再向下去挤压杂牌水，用“卡位”的方法不断地扩大我们所在“三角形”上端的份额，我们永远都不可能直接去打击4-6元的杂牌水。
结果是大多数经销商和业务员都接受了这个观点。成功的定位为后面的“卡位”操作提出了方向性的指南。
三、 时机“卡位”
每年福建省春天的雨季一般都在2-3月份，一般厂家3月份开始大批量生产，3月初开始向渠道批发商收款压库，而杂牌水只有在进入4月份旺季后才会大批量上市。要挤压二线品牌，在时间上就必须抢在他们前面抢在他们的前面动手，春节过后（初八）就是2月19日了，那时再动手就来不及了。
于是我制定了一个30万箱的压库计划，这相当于01年全年的销量，为了落实方案，我计划在1月20日前完成游说工作。在区域经理的配合下，我们迅速对全省8个“大户”进行登门拜访，一来新官上任要“拜山”，二来对客户要把任务压下去，并进行“摸底”工作。由于“定位”思想已经传达到了所有经销商，所以在谈到任务时，客户们大都很理智，也很有激情，有4个客户觉得是值得一搏的，提出压库的价格应该比小黑子和银鹭现行的价格还要优惠一些，而且动手时间要早，这样才可能挤压他们；还有2个客户表示为了支持新官上任，最坏的打算是压一年的量了。没人公然反对，就视为全票通过了。“摸底”的情况与事先估计的情况差不多，于是马上上报公司申请100送18的政策（折合19.06元/箱），方案第二天就得到了宗庆后总经理的批准。拿到了“上方宝剑”后，我们立即要求区域经理去落实经销商的承诺，并反复强调：“促销必须是用小的价格空间，换取大的销量空间才物有所值，否则就是失败的，因此必须保证量要到位，此战必胜！”大家都立下了军令状。
由于落实到位，2月10日前全部的货款都打到了公司账上，并完成了报站。当时福建并没有生产基地，产品要靠铁路从杭州发运，时值春运发货周期要7-10天，要抢在对手之前动手，春节是最好的掩护了。对手大部分是当地品牌，组织时间比我们短，可是如果初八一上班，我们的产品已经陆续到位了，马上可以动手卸库了，等对手发现时，就算连夜生产都来不及了。
“卡位”在营销中也是一种占据有利位置的途径，下面要介绍的是运用“卡位”营销，娃哈哈瓶装水成功开拓福建市场的案例。
2002年的1月初，我踌躇满志的奔赴福建省上任，当时福建省是我公司最差的市场之一了，年销售只有7千多万元，主销售产品只有AD钙奶，市场地位不如乐百氏；另一辅销产品是瓶装水，年发货量只有30万箱，在我接手时经销商还有7万箱的库存，而当年福建市场瓶装水的容量超过1500万箱，市场占有率约1.3%，由于缺少品牌地位和销量的支撑，经销商和业务员们的情绪低落，1月份的报站显示福建省与去年同期相比增长-39%。形势十分严峻，我面临的问题是：首先要在公司众多的产品中，找出一个能在市场上突破的产品；其次对该产品进行市场定位；再就是采用何种方式进行“卡位”和突破了，成功与否在此一战。
一、 产品的选择
要想销售上台阶，就要找出能够突破的产品，有了上量的产品才能够重新整合销售网络，才能够做到可持续的发展，02年的春节是2月12日，必须把所有的准备工作都在年前安排好，如果能够“卡位”成功，后面的路就好走了，于是我一下飞机，就连夜召集区域经理和大客户经理会议，讨论产品的选择。
当时公司可销售的产品已经很多，有AD钙奶、瓶装水、非常系列、八宝粥、果汁饮料、茶饮料、纯牛奶等……。
02年公司重推茶饮料，跟上公司的步伐在资源配置上应该是最佳的，但是福建人基本上不喝绿茶（包括龙井茶），康师傅冰红茶在福建销售也不好，原因是福建人主要是喝铁观音，所到之处都是泡“功夫茶”的，要打开调味茶饮料的市场相对周期要长，代价要大；低浓度果汁饮料是统一鲜橙多的天下，福建人对台湾产品也有天生的渊源，再说娃哈哈是后来跟进果汁产品的，没有推广的优势；最后，大家取得一致的意见，集中精力把水的市场打开。如果水能打开，在发货方面奶、水可以一起拼车，这样AD钙奶在与乐百氏竞争时，就会处在相对有利的地位，因为乐百氏的水在福建与我们的情况差不多，他们拼车发货也存在严重的问题。
二、 品牌定位及 “卡位”
产品定下来了，接着就要寻找突破口，可是在走访市场后发现，当时已经成为全国第一品牌的娃哈哈纯净水，在福建毫无品牌地位而言，大部分零售终端和批发商都没有见过娃哈哈水，那时的福建相对还比较闭塞，三面环山一面靠海，高速公路只开通了福州到漳州的，与省外还没有高速相连。可是温州有个仿娃哈哈商标的水叫“雁荡山”，在福州及宁德地区有一定的销量，很多人看了我们产品都问是不是仿“雁荡山”的，真是令人啼笑皆非。
在福建居然没有一个品牌的水是可以在所有地区销售的，宁德、福州是“小黑子”的天下；南平、三明、龙岩是标帜水的天下厦门、漳州以乐百氏水、银鹭水、惠尔康水、为主流；泉州、晋江、石狮是主要销售深圳益力矿泉水、雀巢水、惠尔康水等，整个福建少说有600个不同品牌的水在销售， “一线”品牌的出厂价格约为19.5-20.5元/箱；二线品牌的价格约在10-11元/箱；几百个杂牌水的出厂价只有4-6元/箱，娃哈哈水的出厂价是22.5元/箱是最高的。可是在当地人的眼里是“杂牌”水。一线的价格、杂牌的地位这是定位中最头疼的。
面对现实我们也只能强调品牌是销出来的，一线的价格就用一线品牌的方法来销售。可是在走访经销商时，几乎所有的经销商都认为：产品价格太高，市场空间不会太大。
针对这种情况，我们给出一张三角形的品牌与销量关系图，灌输我们必须定位在一线品牌，在运作中不断向下去挤压二线品牌，让二线品牌再向下去挤压杂牌水，用“卡位”的方法不断地扩大我们所在“三角形”上端的份额，我们永远都不可能直接去打击4-6元的杂牌水。
结果是大多数经销商和业务员都接受了这个观点。成功的定位为后面的“卡位”操作提出了方向性的指南。
三、 时机“卡位”
每年福建省春天的雨季一般都在2-3月份，一般厂家3月份开始大批量生产，3月初开始向渠道批发商收款压库，而杂牌水只有在进入4月份旺季后才会大批量上市。要挤压二线品牌，在时间上就必须抢在他们前面抢在他们的前面动手，春节过后（初八）就是2月19日了，那时再动手就来不及了。
于是我制定了一个30万箱的压库计划，这相当于01年全年的销量，为了落实方案，我计划在1月20日前完成游说工作。在区域经理的配合下，我们迅速对全省8个“大户”进行登门拜访，一来新官上任要“拜山”，二来对客户要把任务压下去，并进行“摸底”工作。由于“定位”思想已经传达到了所有经销商，所以在谈到任务时，客户们大都很理智，也很有激情，有4个客户觉得是值得一搏的，提出压库的价格应该比小黑子和银鹭现行的价格还要优惠一些，而且动手时间要早，这样才可能挤压他们；还有2个客户表示为了支持新官上任，最坏的打算是压一年的量了。没人公然反对，就视为全票通过了。“摸底”的情况与事先估计的情况差不多，于是马上上报公司申请100送18的政策（折合19.06元/箱），方案第二天就得到了宗庆后总经理的批准。拿到了“上方宝剑”后，我们立即要求区域经理去落实经销商的承诺，并反复强调：“促销必须是用小的价格空间，换取大的销量空间才物有所值，否则就是失败的，因此必须保证量要到位，此战必胜！”大家都立下了军令状。
由于落实到位，2月10日前全部的货款都打到了公司账上，并完成了报站。当时福建并没有生产基地，产品要靠铁路从杭州发运，时值春运发货周期要7-10天，要抢在对手之前动手，春节是最好的掩护了。对手大部分是当地品牌，组织时间比我们短，可是如果初八一上班，我们的产品已经陆续到位了，马上可以动手卸库了，等对手发现时，就算连夜生产都来不及了。