渠道未必为王

　无论在欧美还是在中国，证券经纪业务都曾经是竞争最激烈的领域。为了扩张市场份额，投资银行经纪业务各显身手，创造了各种各样的业务竞争策略和商业模式。其中最有代表性的经纪竞争模式可以分为四种。

　　机构销售交易模式主要是指券商的目标客户聚集为高端客户，如机构投资者尤其是境外机构投资者以及大客户等。采用这种模式的公司往往营业部较少，因此，面向中小散户的经纪业务也较为薄弱。机构销售交易模式成功的基础是一支高素质的机构销售交易队伍。

　　小王，这位名牌大学金融专业的硕士毕业生，就是某投资银行的一名优秀的机构销售交易人员。中国证券界都在传说他的年薪高达上千万人民币，却不知道他的同行在华尔街的年薪高达上千万美元。为了深入了解机构销售交易业务的价值以及小王身家千万的原因，让我们跟随小王看看他一天的工作。

　　小王负责的客户包括三家大型的基金管理公司，五家上亿元的私募客户以及十多家千万级的个人客户，这些客户每年为他所在的公司所贡献的交易佣金收入高达8 000多万元。

　　小王每天的工作事实上是从前一天晚上的晚饭后开始的，当那些嫉妒投行人员高薪收入的人们用着各种方式享受休闲时光的时候，小王却打开电脑，逐篇阅读本公司最新的宏观、策略、行业及个股的研究报告。此时，站在他背后的近百名本公司研究人员必须保持手机开机状态，以便随时接受他的询问。当小王通过深入的阅读、研究、咨询，终于对第二天向客户服务的内容胸有成竹的时候，已经是深夜了。而此时，他还要把自己的阅读笔记、重点报告、第二天推荐买入的品种以及对客户重点持仓品种的相关建议分别发送到客户的电子信箱中，以确保第二天早上客户打开电脑第一时间就能收到他的邮件。

　　早上8:00-8:30：晨会。销售交易员们对当天的热点报告与分析师进行深度交流。

　　8:30-9：00:销售交易碰头会，交流当天的重点服务内容。

　　9:00-11:30：通过电话、手机短信、电子邮件、MSN等通讯手段与客户进行深度沟通，提供个性化服务，满足客户需求，必要的情况下安排分析师、上市公司高管、行业专家为客户提供深度服务。

　　11：30-13：00：午餐、休息、锻炼。

　　13:00-15：00：重复9:00-11:30的工作。

　　15:00-17:00：前往客户处进行面对面交流。

　　17：00-19：00：晚餐或与客户共进晚餐。

　　19：00以后，开始第二天的工作……

　　小王所负责的三家基金管理公司平均资产规模在1 000亿人民币以上，每家基金公司有近20名基金经理及助理，平均每家有约30名买方分析师，再加上几年来他自己开发的十几位千万级的私募客户，这些都是他服务的对象。

　　由于市场瞬息万变，分析师的报告越来越多，同行竞争越来越激烈，小王以上述超负荷的工作节奏，仍然不能保证其交易量市场占有率的上升。

　　尽管如此，单人8 000万交易佣金收入，显然是传统券商所不可比的。不过，与美国投资银行中那些负责为资产规模数千亿美元的基金服务的销售交易人员相比，小王的创收能力还是太小了。
　与其他产业链环节相比，渠道并没有必然高人一等的特质。某些渠道之所以强势，是因为其上下游利益相关者的分散和弱势。

　　大前研一说过：谁掌握了渠道，谁就掌握了明日帝国！对此我们一直持怀疑态度。当今世界最令人激动的苹果公司、建立PC芯片帝国的英特尔、建立了PC操作系统帝国的微软，都没有自己掌控渠道。相反，在渠道上浸淫多年的百思买在中国举步维艰、节节败退。

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　　与其他产业链环节相比，渠道并没有必然高人一等的特质。任何产业链环节的地位高低与价值大小，取决于竞争结构、价值创造模式和管理执行能力等。

　　很多人都认为渠道赚钱，但在国美、苏宁出现之前，家电厂商的价格战打得不亦乐乎，一片红海，尸横遍野。当时家电厂商有自己的渠道资源，但并没有获得高盈利水平，就是因为结构太分散、竞争太激烈。国美、苏宁的出现重构了家电销售渠道，把原本分权的渠道进行集权，变完全竞争结构为寡头竞争结构，才通过掌控渠道攫取了高企业价值。而国美、苏宁的壮大逐渐拉低家电厂商产品销售的盈利能力，格力、美的等厂商不得不自建渠道。京东商城等互联网渠道的兴起又给国美、苏宁施加了巨大压力，新一轮家电业商业模式重构或将开始。

　　从家电厂商自有渠道到国美、苏宁整合成连锁大卖场，再到如今部分厂商自建专卖店，同样是渠道环节，盈利水平一直在变，模式也一直在更新，并不像很多人说的那样，渠道一直都很赚钱。不难看出，任何产业链环节都遵循一定的竞争规律，其利润率和收益率同样受竞争状况影响。要获得更高的盈利水平，企业就要优化甚至重构商业模式，改变现有的竞争结构。一般情况下，竞争对手越多越强，该环节的平均利润率就越低。某些渠道之所以强势，是因为其上下游利益相关者的分散和弱势，而渠道资源相对集中，竞争不够充分。因此，是竞争结构而非渠道本身赋予了渠道以竞争优势。随着时间推移，更高效率、更低成本、更高价值的新兴渠道对手将不可避免地出现，届时渠道的利润率和收益率也将下降，新一轮商业模式重构也可能开始。