地产酒如何拓展区域市场
地产酒如何拓展区域市场
区域市场拓展五大误区
很多在区域市场表现优异的酒类品牌，却找不到有效的途径，走向更大的市场。当品牌老化，强势品牌入侵之际，就会束手无策、举步维艰。虽然白酒行业竞争激烈，区域市场之间的消费习惯和竞争环境差异较大，众多区域品牌能够划地为王，但是品牌洗牌在加速，大区域市场竞争时代已经到来。任何区域都不可能成为竞争真空，区域品牌如果走不出去，生存的空间就会变得越来越小。
为什么区域市场拓展如此艰难呢？是因为竞争激烈，是品牌力不足，还是因为资源限制？我们在协助众多区域强势品牌突破市场拓展瓶颈的过程中发现，绝大多数区域强势品牌市场面拓展不开，并不是因为上述因素。最主要的原因是企业缺乏大区域市场的战略眼光，没有制定区域整体规划，导致市场拓展走入误区。大致归纳一下，常见误区有以下五大方面。
误区一：固步自封
有些酒类品牌在区域市场取得成功，一些先进的操作思路在大区域市场范围内也具有明显优势。但是，由于没有大区域市场的眼光，往往不能发现机遇而及时行动，化优势为胜势。随着时间推移，原有的竞争优势逐渐消失，再想走出去为时已晚。
例1：安徽一个白酒品牌在1997年就开发了中高档品牌，并采取盒内放置多样化的促销礼品，以酒店终端为突破口的营销手法，迅速成为安徽市场第一品牌，销售额突破5亿元。在当时，这一品牌的操作思路在全国都比较超前，且具备了资金和执行力等基本条件。可是，该企业却没有及时地开发省外市场。1999年，实力薄弱的口子窖通过终端运作后来居上，并凭借盘中盘终端运营模式成功进军全国市场，成为皖酒新的领跑者。
误区二：广种薄收
有些酒类品牌具备一定的竞争优势，有进军全市场的目标，却没有整体的开发计划；到处开发经销商，却忽略市场的启动。酒类市场占有率和竞争力是成正比的，这种广种薄收的做法，很难形成持续发展的利润型市场，最终不但会退出市场，而且将严重伤害企业形象。
误区三：顾此失彼
成熟市场无疑是当前销售和利润的主要来源，只有稳定现有市场，才能拓展新市场。但是，很多企业对如何在稳定老市场的同时开发新市场却缺乏充分认识，一切销售政策都向成熟市场倾斜，导致无法制定适应新市场的销售政策。这样即使新市场取得成功，也会受成熟市场的影响，迅速衰退。
例2：河北的一家名酒企业，在省内市场占有较大的份额，但省内市场也成为价格谷底，导致其省外市场没有操作空间。有一年，一家经销商成功启动包头市场，当年销售额突破3000万元。可是，成熟市场的低价产品随即一涌而入，价格体系全面崩溃，第二年该品牌就几乎全面退出了包头市场。
误区四：急功近利
对区域市场缺乏深入调查，没有根据市场情况制定中长期的市场启动计划。缺乏合理的目标和市场操作步骤，试图依靠短期的大量投入启动新市场，往往会失败而归。
误区五：刻舟求剑
一些品牌之所以能够在区域市场取得成功，往往是因为抓住了特定时期、特定环境下的市场机会，其操作思路并不具备可复制性。如果不研究市场环境的变化，不研究新市场开发的特殊性，试图按照以前的成功经验拓展市场，显然是刻舟求剑，是不可能成功的。
区域市场拓展六大原则
酒类营销已经进入大区域的品牌竞争时代，市场范围和品牌力是成正比的。区域强势品牌只有具备大区域市场的战略眼光，制定适合发挥企业优势的区域市场拓展策略，才能化被动为主动，以攻为守、长治久安。我们遵循六大原则，解决区域强势品牌的全国市场拓展问题。
原则一：战略眼光
什么时候才适合开拓新市场？我们认为，产品上市伊始的定位往往就决定了其后期的市场拓展。因此，即使前期的重心是本土市场，也要具备大区域视角和前瞻性眼光。只有这样，才能避免营销短视，保证产品定位和竞争优势具有更广泛的适用性，同时保证企业具有大区域市场拓展的潜力。
原则二：滚动发展
新市场的拓展不能脱离企业的实际情况。中国大多数的酒类企业都处于资本积累期，没有充裕的资金进行大量的品牌预期投入。因此，应充分考虑企业综合能力与目标市场的匹配度，根据市场的重要程度、开发的难易程度进行分类，针对不同的类别市场采取不同的操作思路。我们通常将区域市场划分为战略型市场、战术型市场和机会型市场。
战略型市场一般是指市场容量大、辐射力强、与企业相关度高的市场。例如，区域强势品牌的省会城市市场。这类市场往往竞争激烈，费用投入大，难攻也难守。因此，对于这类市场不能急功近利，只有进行中长期的计划，稳扎稳打、持续投入，才能取得竞争优势，又不会影响其它市场。
战术型市场一般是指市场本身重要性不强，但企业品牌优势明显，开发成功率高，投资回报率大。这类市场就要集中资源、迅速占领，使之成为企业的利润型市场。
例3：衡水老白干的中高档分品牌十八九坊，一直以石家庄作为战略型市场，投入很大却发展缓慢。而邢台市场却呈现良好的发展势头，企业稍加努力就占领了邢台的中高档市场，年销售额突破5000万元，盘活了全局。
机会型市场一般是指企业目前没有能力开发的市场，但是，有强势经销商或者明显的市场需求机遇出现。这时，企业可以根据区域市场采取针对性的措施，作为战略之外的独立市场开发。
例4：在浙江市场，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，让经销商成为市场运作的主角，将伊力特曲运作成为浙江中档酒市场第一品牌，年销售额高达3亿元。
需要强调的是，以上分类是企业不同阶段滚动发展的方式，是企业资源最优化运用的原则，随着市场的发展，战略型市场、战术型市场和机会型市场也会出现变化。
原则三：统一管理
众所周知，虽然品牌力和区域面成正比，但如果区域市场掌控不力、窜货严重，区域之间相互冲击，就会削弱整体市场的竞争力。如何才能管理好市场，保证重点市场和非重点市场良性互动、统一发展呢？这也是很多企业区域市场发展的难题。
我们在实战中发现，导致市场秩序混乱的根本原因不是管理问题，而是政策不统一。例如，企业往往因为中心市场重要，就给予政策倾斜，导致价格下滑，周边市场无法正常销售。一些企业不得以，只能在每个区域都开发不一样的产品。这样，价格问题虽然解决了，但是产品线过长、品牌形象混乱的问题又成了企业发展的瓶颈。
因此，大区域市场开发就要统一管理。统一管理的根本目的就是实现政策统一性和区域灵活性相结合。例如，大区域市场推广，一般要确立统一推广的战略主导产品，而相关产品延伸则可根据市场开发。战略主导产品的品牌形象传播、价格政策和市场管理制度必须全国统一，不能搞特殊，而重点市场的媒体投入、终端投入方面则可根据市场情况有较大差异。
原则四：策略差异
企业在不同市场的不同发展阶段，由于市场占有率不同，品牌影响力和竞争强度均有较大差异。因此，面临的市场问题、操作重心和营销目标就截然不同。必须针对不同的区域市场，设定针对性的营销策略。我们根据品牌发展阶段，将区域市场分为成熟型市场、成长型市场、导入型市场和衰退型市场。
成熟型市场，也是企业的“金牛市场”。企业品牌处于主导地位，品牌力和通路力均较强，尚没有强势的竞争品牌挑战。这时候的策略重心是做大市场规模，打击潜在竞争对手。在做大市场规模方面，往往是采取渗透型品牌策略，保证主导产品，参与细分市场的竞争，形成互补型的产品线。在打击竞争对手方面，主要是渠道细分，通过占领核心终端、整合分销资源，扩大与优质经销商的合作，不给竞争对手可乘之机。值得注意的是，成熟市场的产品开发一定要科学规划，防止产品之间的自相残杀。
例5：衡水老白干在当地市场确保主导产品的稳定，采取多品牌战略开发了农村宴请市场、婚宴市场、现代商务市场，在衡水地区年销售额竟然高达2.5亿元。
成长型市场，也是企业的明星市场。企业的品牌力处于上升期，通路积极性高。这时候，企业要加强“火力”，扩大品牌影响力，扩大消费群体。同时，拓宽渠道，提高市场占有率，击溃竞争品牌，使市场成为稳定的利润型市场。
导入型市场，也是企业的问题市场。企业的品牌知名度低，消费群体尚没有形成，通路基础也不扎实。这时的策略重心是树立品牌形象、建立通路基础、培养消费群体，而不要片面追求销量。产品线要求单一，通路要求在某一方面形成相对优势，形成突破口，撬动市场。
衰退型市场，也是企业的“瘦狗市场”。品牌形象下降，产品老化，经销商转移，这时候增加广告投入是没有用的。要同时做两件事：一是老化产品减少投入，加强消化；二是全面调整思路，创新产品和通路，激活市场。
原则五：重点突破
酒类市场不仅是品牌的竞争，也是通路的竞争；不仅是市场面的广度竞争，还是占有率的深度竞争。也就是说，再强势的品牌，如果通路做不好，同样没有销量；再大的区域，如果不能在局部区域成为领先品牌，销量也不会稳定。
竞争越来越激烈，每个市场都不可能轻易成功。只有成为领先品牌的市场，才能给企业带来利润，否则就需要企业源源不断地投入。因此，企业要想成功拓展区域市场，就要目标明确、资源集中、重点突破，这样才能建立真正的优势市场，形成资本积累，实现滚动发展。
原则六：稳扎稳打
消费者越来越理性，品牌稳定性越来越强，竞争强度越来越大。依靠大面积买店、大手笔广告、轰动性的促销一夜走红的现象不可能再出现。要成功占有新市场，就要充分了解市场环境，制定阶段性的目标，配置充足的营销资源，稳扎稳打，才能成功。主要应注意以下五点。
1.市场评估：对市场规模、消费环境、终端特点、通路结构、经销商资源、竞争对手、营销费用作全面了解，评估企业是否有进入的机会和实力。
2.市场规划：制定市场进入的长期目标和阶段性目标，并明确阶段性的营销策略和运作重点，使企业投入和期望值相吻合。
3.资源配置：产品、经销商、人员、资金、广告等资源要充分考虑，不一定全部到位，但一定要知道哪些资源短缺会给市场发展造成致命的影响。
4.把握节奏：市场运作中，终端导入、消费培育、经销商态度和品牌影响力都会出现新的情况，有些会超出意料。这时候，企业就要根据市场发展，及时调整市场运作的节奏，把握市场机会，使投入效果最大化。
5.持之以恒：很多品牌在发展尚稳定的时候，企业由于投入产出落差太大而贸然退出市场，造成巨大损失。其实，通路基础、消费者发展、品牌影响都有一个积累的过程，市场运作也是不断解决问题的过程。当市场出现障碍的时候，也许蕴藏着机遇，企业只要定位准确、产品有竞争力，根据市场情况不断完善营销思路，往往是能够成功的。
例6：1999年，口子窖将南京作为进军全国市场的“桥头堡”重点开发。一年多的时间，由于经销商不得力，投入很大却收效甚微。2000年，经销商也丧失信心，不愿再合作。企业重组经销商队伍，继续加大投入，市场刚有起色，由于经销商内部出现问题，市场发展再一次止步。2001年，企业正式成立分公司，自己独立运作南京市场，终于在2002年进入了成长期，2003年销售额高达近亿元，至今市场仍然稳定。刘彬