酒水经销商的10个赢利模式
赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的游击战术，它能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。 第一模式：产品组合 组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，提高成套配送能力，使客户得到一
赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的游击战术，它能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。
第一模式：产品组合
组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，提高成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。
利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源。
第二模式：多元化规模盈利
经营多元化，就是经销商根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。占有率、销售量、销售额是实现规模盈利的三大途径。
第三模式：渠道盈利
掌控终端，形成渠道壁垒，建立自营网络，树立品牌形象等等，经销商可通过各种优惠手段、激励等来建立、维持渠道的忠诚。
第四模式：信誉品牌盈利
经销商的信誉度和美誉度是无形资产，信誉源于承诺和服务 ，表现为信用口碑和经营口碑。
信用口碑是指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。经营口碑是指经销商的经营能力、配送能力、分销和网络在同行中具有较强的竞争力、领导力等。
第五模式：跟进盈利
与大行业或者大企业的共同利益，主动配合，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。
第六模式：订货会盈利
利用厂家在渠道上的临时政策，在某区域内，经销商出面组织、召集区域内的二批商和零售商、分销商等参加订货会，通过产品介绍和政策介绍，加上现场抽奖等形式，让参会代表积极订货。
不过，不少经销商对于这类会议的组织尚不熟悉，容易出现偏左（一本正经开大会，总是听组织者在不断讲话，给人有点强行灌输的感觉）或偏右（把促销政策随便一说，整个会议从头到尾就是吃吃喝喝）的现象。
另外，也可以组织走动上门式订货会，通过订货车队、订货工作人员，主动深入各级网点，通过现场讲解产品优势、订货政策、促销支持等吸引客户订货。
第七模式：包销、订制盈利
产品包销是指经销商就一款或几款产品与厂家签订包销协议，限定功能、质量、包装、价格等。虽然经销商承担更多的销量风险，但经销商凭借其对市场以及下游网络的掌控完全可以消解这种风险，从而获取更大的利润。
第八模式：服务盈利
经销商的四个角色：物流（仓储和配送）、融资、服务提供和信息沟通与反馈。经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝炼在某一节点上实现自我盈利的创新。
经销商也可以利用自己掌握的区域信息，代理厂家市场开发、进场谈判、促销活动，从中获利。
第九模式：商商结盟
优秀经销商结盟股份制公司，随着制造商深度分销的深入，在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，为了防止被“四面合围”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的发展计划。
渠道联营体是另外一种模式，通过渠道结盟，改变分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境，很受分销商欢迎。
第十模式：厂商联盟
通过或参股、或控股达到盈利的目的，陕西太白酒业集团就是采取这种方式进行厂商深度合作，区域市场大经销商被吸引为公司的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。
对经销商来说，可以充分利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护区域市场，获得双赢的目的。
美国的两位学者进行了一项研究，以美国的6000家经销商为研究对象，80%的经销商在3－5年内倒闭，10%在5－15年内倒闭，只有3%左右的保持不败。两位学者选择了18家成功的公司，深入到这些企业研究六年发现，这些企业之所以常盛不衰，最主要的原因是目光远大，主动改变。所以，经销商要立于不败之地，必须要目光远大，主动改变。
第一模式：产品组合
组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，提高成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。
利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源。
第二模式：多元化规模盈利
经营多元化，就是经销商根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。占有率、销售量、销售额是实现规模盈利的三大途径。
第三模式：渠道盈利
掌控终端，形成渠道壁垒，建立自营网络，树立品牌形象等等，经销商可通过各种优惠手段、激励等来建立、维持渠道的忠诚。
第四模式：信誉品牌盈利
经销商的信誉度和美誉度是无形资产，信誉源于承诺和服务 ，表现为信用口碑和经营口碑。
信用口碑是指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。经营口碑是指经销商的经营能力、配送能力、分销和网络在同行中具有较强的竞争力、领导力等。
第五模式：跟进盈利
与大行业或者大企业的共同利益，主动配合，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。
第六模式：订货会盈利
利用厂家在渠道上的临时政策，在某区域内，经销商出面组织、召集区域内的二批商和零售商、分销商等参加订货会，通过产品介绍和政策介绍，加上现场抽奖等形式，让参会代表积极订货。
不过，不少经销商对于这类会议的组织尚不熟悉，容易出现偏左（一本正经开大会，总是听组织者在不断讲话，给人有点强行灌输的感觉）或偏右（把促销政策随便一说，整个会议从头到尾就是吃吃喝喝）的现象。
另外，也可以组织走动上门式订货会，通过订货车队、订货工作人员，主动深入各级网点，通过现场讲解产品优势、订货政策、促销支持等吸引客户订货。
第七模式：包销、订制盈利
产品包销是指经销商就一款或几款产品与厂家签订包销协议，限定功能、质量、包装、价格等。虽然经销商承担更多的销量风险，但经销商凭借其对市场以及下游网络的掌控完全可以消解这种风险，从而获取更大的利润。
第八模式：服务盈利
经销商的四个角色：物流（仓储和配送）、融资、服务提供和信息沟通与反馈。经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝炼在某一节点上实现自我盈利的创新。
经销商也可以利用自己掌握的区域信息，代理厂家市场开发、进场谈判、促销活动，从中获利。
第九模式：商商结盟
优秀经销商结盟股份制公司，随着制造商深度分销的深入，在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，为了防止被“四面合围”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的发展计划。
渠道联营体是另外一种模式，通过渠道结盟，改变分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境，很受分销商欢迎。
第十模式：厂商联盟
通过或参股、或控股达到盈利的目的，陕西太白酒业集团就是采取这种方式进行厂商深度合作，区域市场大经销商被吸引为公司的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。
对经销商来说，可以充分利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护区域市场，获得双赢的目的。
美国的两位学者进行了一项研究，以美国的6000家经销商为研究对象，80%的经销商在3－5年内倒闭，10%在5－15年内倒闭，只有3%左右的保持不败。两位学者选择了18家成功的公司，深入到这些企业研究六年发现，这些企业之所以常盛不衰，最主要的原因是目光远大，主动改变。所以，经销商要立于不败之地，必须要目光远大，主动改变。