破解微利时代啤酒利润之困局

2007年，我国啤酒市场供需稳步增长，产量与销售基本同步提高。2007年1－11月，全国 586 家规模以上企业啤酒产量达3697.48万千升，比去年同期增长13%。
    　但是，从中国啤酒业面临的宏观经济环境来看，电荒、地荒、民工荒以及环保问题，原材料成本等的增加，种种迹象表明，中国啤酒正处在一个要素成本急剧上升的阶段，加之啤酒企业全球化竞争的日益加剧，啤酒产业的微利时代将异常严峻。企业利润的增幅回落，亏损额上升，向当今啤酒企业实现利润最大化提出了新的挑战。
　　着力点一：从利润的来源上寻找。
    　通常情况下，企业通过营销手段扩大收入，通过管理手段降低成本实现利润的增长（当然，啤酒涨价也是一种措施，随着国际市场啤酒原料价格的飙升及中国啤酒原料需求量的持续上升，啤酒价格上涨成为市场发展的必然）。
    　“产品常新，企业长青”是企业界流行的一句格言。在创造和开拓新市场中，在创造和培育新的消费群体中，企业不能以静态的观念来开拓市场，而是需要用新颖的品牌、新颖的产品、新颖的服务去满足不断变化的市场需求。
    　例如，烟台朝日啤酒推出了黑生啤酒作为走向全国的战略性产品，将差异化做到了前面。烟台啤酒在提高产品品质的基础上，果断将“黑生”定位在高端啤酒市场，牢牢锁定社会上政界、商界精英这个特殊群体，市场终端零售价在12－15元，这一价格给黑生留出了足够的市场推广空间。
    　通过管理手段降低成本则是增加利润的另一种方式。我国有些啤酒企业近年来开始改变“大手大脚”的习惯，通过节能降耗来降低成本，有些企业坚持实施循环经济工程，建设节约型企业，使企业有多项指标位居国际先进水平。如珠江啤酒集团的千升啤酒耗水量仅为5.42吨，而国内一些厂家却高达12吨以上。再如标准浓度啤酒粮耗，国际先进水平为170公斤/吨，而珠江啤酒集团仅为159公斤/吨；啤酒损失率，国际先进水平为5％，珠江啤酒集团为3.99％。
    　有一种分类方式是把企业成本划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）两部分，这也是如今企业强调规模经营的主要原因之一。除驱动成本的客观因素外，企业成本也受到人为的主观因素的驱动。正因为人具有最大的能动性，才成为驱动企业成本的一个重要因素。比如，职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感等，都是影响企业成本高低的主观因素。
    　从成本控制角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力。在企业成本控制中应该引入一些新的思路：如将成本控制意识作为企业文化的一部分，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力，人人应对成本管理和控制有足够的重视。
着力点二：从利润的生成过程中寻找。
    　英昂咨询公司总经理郭金龙认为，所谓利润生成过程，是指“利润最大化的交易时间、地点和可复制程度”。比如，一个葡萄酒庄定位于高端人群，它既不设专卖店，也不做广告，而是只针对写字楼里的老板进行“个人定制”服务，结果在北京一个地方每年的利润就有将近3000万元，这种盈利模式不是从广告、营销，更不是从产品销售角度思考能够得来的。
　　着力点三：从改善盈利模式方面去寻找。
    　对企业自身盈利模式的清晰认识是确保企业发展的头等大事。著名学者白立新先生把目前中国企业的利润模式分为如下几种：
    　垄断模式：独占国家的某些资源。
    　事实标准模式：在市场经济中，企业所能奢望的最高境界就是事实标准模式。格兰仕以每年全球销量1000多万台的微波炉数量，奠定了自己在中低端市场的领先地位，其他企业如果要进入中低端市场，必须达到与格兰仕看齐，否则根本就没有生存和发展的机会。
    　解决方案模式：远大空调通过对客户的现场考察了解到，客户真正需要的是持续不断的冷气供应。因此，远大转变了经营观念，即从卖设备和设备维护转变到对持续供冷的保证。
    　售后服务模式：海尔倡导的五星级服务目的就是让消费者获得前所未有的被尊重的感受，这个时候，产品本身的质量以及服务的水平都被这种感性的体验所淹没了。
    　渠道整合模式：娃哈哈采取农村包围城市的战略，从二三级城市入手建立分销网络。
    　价值链模式：通过价值链的分拆整合，企业进行专业化分工，进行精耕细作。雅戈尔集团从面料生产、设计到成衣生产，再到销售终端，构成了一条完整的价值链。
    　品牌倍增模式：凭借着科普卡通片《蓝猫淘气3000问》的流行，蓝猫在短短的三年内，就实现了由卡通品牌向儿童消费品品牌的飞速转变，涉及食品、服饰、玩具、日化、图书等十几个儿童消费品领域。蓝猫的目标商业模式是“迪斯尼＋耐克＋沃尔玛”。　
　　成本领先模式：这是在中国最普遍的一种利润模式，特别是在劳动密集型产业，劳动力成本的优势很容易转化为产品的成本领先优势。华为和中兴藉此成功进入了国际市场。
    　那么，你的企业的盈利模式如何？在这个模式中，哪些环节是可盈利的，哪些是损耗利润的？对损耗利润的环节可以降低损耗，甚至是加以改善使其盈利？
    　市场经济发展到今天，充满了各种各样的商业机会，各行各业也会不断地出现黑马，而黑马的背后一定是盈利模式上的创新和突破。
　　如今，很多行业已经演变成营销模式的同化，解决这种同化的有效途径也不再是“同一层面的差异化”所能办到的，问题的根本解决需要在源头上寻找差异化的利润增长点。所以，盈利模式创新以及操作上的差异化才是根本的解决方案。