渠道变革中的深度分销纵横谈

一、 缘起
　　
　　时间：2005年4月10日10：00

　　地址：老刘北京个人公寓电脑前

　　情节：老刘正在一如既往的浏览《某酒网》的论坛，**一张贴子引起他的关注……

　　主题：“SOS　SOS 紧急求助懂深度分销的老大”

　　内容：“我是一个强势区域酒类企业的销售总监，两年来销售业绩、公司利润都还不错。但是2005年下半年突然外忧内患：外忧，某安徽品牌在餐饮市场大举进入本市，并正在向零售延伸；内忧：由于追求销量返利，市场上的经销商开始互相恶性串货，愈演越烈；更可怕的是，我的业务人员越来越油滑，根本没有办法管。请问各位老大，有什么高招？**酒业肖必德。”

　　看着帖子，老刘点燃一支“中南海”，顺手输入，“高招：深度分销。老刘。”

　　“深度分销，就是网上、报刊上喊了七八年的区域划分和线路拜访。我听说许多酒类企业都培训过、导入过，可是成效都不大，而且人员增加，费用增加，绝对的劳民伤财。你怎么评价酒类企业的深度分销？**酒业王剑。”

　　深深地吸了一口烟，老刘看在眼中，笑在心中。

　　一、深度分销在酒类企业的现状是：

　　1、 绝大多数企业领导、营销人员观念上都认同“终端至上”、“决胜终端”；

　　2、 很多已经接受过深度分销的理论、岗位动作的培训；

　　3、 部分企业甚至实验性导入过，但是很少能够行动坚持；见效者微乎其微。

　　为什么会出现这种情况呢？我认为原因不外乎：

　　1、企业领导关注了观念、原理、动作，但是忽视了导入本身；导入本身是一门学问，特别是在企业自身管理能力、理解能力比较弱的时候；

　　2、对导入时间、导入速度估计的过于乐观，过程中坚持的不够，没有实现“有习惯，无意识”境界，甚至没有达到“有意识、有习惯”；

　　3、对深度分销的本质和精髓理解的不够，该坚持的没有坚持；特别是，不能坚持和真正执行表格管理和例会制度；

　　4、对深度分销的前提和适应条件理解的不够，该创新的没有创新；比如，忽视产品和传播，终端细分程度不够、限制了有潜力的经销商的发展；

　　5、对深度分销的意义理解仅仅停留在“控终端、扁通路”层面上；特别是，面对反深度分销的浮躁议论，人云亦云，更加不敢决策。

　　远方的肖必德看着回帖，好像是看到了救命的稻草，……

二、 点题
　　
　　时间：2005年4月26日上午9：00

　　地点：**啤酒集团

　　情节：**啤酒集团的方董、王剑总监、李亮副总，三位领导，静静的听取专家的提案，满怀狐疑的，……

　　老刘扫视了大家一眼，缓缓的说，

　　“深度分销对于酒类企业的意义

　　公开的文章，大家广泛的在谈的是表层意义，有两个：一是控制终端，提高销售力，解决“通路失控，串货严重，价格下滑，品牌受损，影响利润”的问题；二是扩大了企业或总代对通路管理的幅度，减掉了二批环节，由过去仅注重管理分销商这一层面延伸到零售终端的管理，通过通路扁平化解决了“企业对经销商的依赖过重，同时又无法保护大多数经销商的利益”的问题；”

　　“但是，深度分销更深层次的含义在于：

　　1、 通过深度分销，可以由下而上，建立企业基本的销售作业规范和操作流程；从而解决“销售人员难管”的问题；

　　2、 深度分销可以在区域市场构建很强的终端壁垒，特别是在本地市场，因为，一个研究结论证明“唯有品牌和通路可以形成酒类企业竞争的差异化”；

　　3、通过标准化运作，在大小不同的城市中使用基本统一的营销方法，解决了小企业面对大市场的“老虎啃天无处下嘴”的困境；

　　4、对于新市场开发，相对盘中盘等营销模式，深度分销是一种低资源低风险的市场运作方式。”

三、 事成
　　
　　由于李亮加入企业后，正在向方董大力灌输品牌营销的概念，并且跨国公司的经验也使他从来不相信渠道策略有这么大的威力；李亮站了起来，

　　“刘老师，深度分销的培训我也听过。理念上，无非是终端是资源，厂家必须努力去发现、开发、拥有、利用和控制；内容上，无非是严格的销售区域划分和线路管理；动作上，无非是八步拜访法。这些内容，营销媒体上已经很公开。难道您所讲的深度分销不是这些？”

　　方董嘉许的看了俞择利一眼，王剑看在眼中一阵紧张，毕竟老刘是自己大力推荐请到的人，

　　老刘热情的鼓了两下掌，说：

　　“是，深度分销的理念、主要内容、动作正如李总所说的这些。但是，这些就象深度分销的表层含义一样，这些都是公开的。一个企业如果要真正实施深度分销，仅仅靠这些还不够，更要从深度分销的本质和精髓来理解他。”

　　“深度分销的本质可以从三个角度来理解：

　　1， 从策略面来看，深度分销就是要渠道扁平化，也就是渠道下沉；这是针对中国通路比较复杂的实际出发，突出对渠道的管控；一个显著特征是“以量求质”，强调铺货率，以铺货率驱动销售业绩的提升；需要看到的是，深度分销本质上还是要素竞争，在当今战略营销时代，讲求的是战略、战术的内在一致性，如果深度分销不能创新、不能升级，只是一味的模仿成功企业的动作和规范，其效果将大大的打折扣；

　　2， 从运作来看，深度分销强调各岗位、全环节的过程管理；从管理的角度看深度分销的“深度”就是管理的深度，我们要从重结果到重过程，从重大概到重细节，深度分销就是细节营销，就是管理营销；深度分销系统高效运作的关键在于“一个中心，两个基本点”，一个中心是销售主管，两个基本点是业务代表管理和分销商管理；

　　3， 从资源来看，深度分销就是人海战术，这是基于中国的劳动力资源比较便宜，相对广告、公关、销售促进等方式，人员推广更加物美价廉；试想在高福利的欧洲、美国、日本深度分销能搞得起吗？就是在中国，如果管理不当、控制不当，深度分销下的人力成本也将成为企业的一个重要费用负担。甚至目前许多的雇佣行为都是违反《劳动法》的。