高端饮料时代来临？

西藏这个世界上海拔最高的地方，除了青稞和布达拉宫，还有很多与众不同的物件。从西藏冰川5100 的水到近日进入北京市场的牦牛奶，每250ml 售价达到24 元。事实上，不仅仅是他们，从特仑苏开始到汇源果汁推出的C 她V 他、深圳太阳生物科技力推的K 可保健饮料等等都向我们展示了一个趋势，那就是中国饮料行业纷纷打起了“高端牌”，而5100水和牦牛奶是其中以产地为主要卖点的高端产品。中国的高端饮料时代真的来临了吗？　　
　　高端风的源起

　　这一股“高端风”到底从何处源起呢？是什么在激励着众多企业开始打这张牌？

　　首先，低端产品竞争过于激烈，各品牌难以承受价格战之重。以水为例，上个世纪90 年代，瓶装水刚在中国出现时，每瓶3 元的价格无疑定位为高端产品。如今，瓶装水普遍价格在1 元～1.5 元左右，而在超市中我们经常看到低于1 元的瓶装水，康师傅、农夫山泉、娃哈哈等水巨头进行着激烈的价格战，你卖8 角，我就卖7 角，他可能卖5.9 角。在乳制品领域，更是如此，甚至各大超市的牛奶促销之后的价格出现了“奶贱于水”的情况。这样的情况往往使各大品牌占了市场丢了利润，而不靠低价不占市场则更无利润可言，真是进退两难，因此十分希望能够突出重围，开辟一个新蓝海。特仑苏的横空出世则更是给众企业打了一针兴奋剂，看到了蓝海的曙光。

　　其次，中国消费者具有消费高端产品的需求和能力。瑞信对于中国消费者市场的调查显示，中国消费支出有望于2015 年在全球主要国家中仅次于美国，位居第二，2020 年中国的消费支出在主要国家中的比例将接近22％，与中国人口占世界的比例相一致。越来越多的中国消费者不只是满足于消费一般的商品，他们希望讲求品质，即便是暂时没有能力经常消费高端产品的消费者也会偶尔消费，并以此为奋斗目标。　　

　　与收益并存的风险

　　当然，任何投资的风险和收益都是成正比的。做高端时遇到的挑战和风险也是十分明显的，尤其是在当前低迷的全球市场环境之下。尽管中国市场所受到的影响并不明显，但是在全球经济一体化的今天，消费者对未来经济的预期多了一丝忧虑，少了一点乐观。一向花钱大手大脚的美国人都开始精打细算起来，人们从报纸上剪下优惠券，去商场买打折的商品。美国的调查数据显示，63% 的人削减了开支，78% 的人减少了购物，52%的人减少了下馆子的次数，汽车销量下降到近16 年来最低点。尽管中国消费者表现得不那么明显，但是会比以往更加捂紧自己的钱袋子则是必然的。在这种情况之下，一定时期之内，高端产品到底有多大的市场仍然是有待商榷的。

　　在消费有可能减少的同时，投资高端产品往往需要巨大的前期市场投入，教育消费者的成本比较高。一般而言，高端消费者中的重度消费者往往比较重视生活品质，对接受的品牌忠诚度比较高，但是要接受一个新的品牌则需要较长的时间，也需要下更大的功夫，不是在电视上打打广告就能奏效的。以在中国知名度最高的高端水品牌依云为例，让喝依云成为一种生活方式，是依云在中国营销策略的指导思想。依云将自己与文化、时尚、艺术结合起来进行产品推广，刺激消费者的购买欲。这些都需要精心的策划、巨额的资金支持，并不是任何一个企业都拥有这样的实力。　　

　　“高端风”也要准确定位

　　事实上，这些打高端的饮料品牌的状态也不尽相同。西藏冰川5100、牦牛奶是以产地为主要卖点；特仑苏和C 她V 他，是以产品高品质以及母品牌强大的知名度为主要卖点；而依云最初以产地为主要卖点，之后则成为一种文化符号，以文化为主要卖点……因此，任何一个企业要做高端饮料必须都要思考清楚自己的卖点在哪里，消费者是否愿意接受。

　　同时，同为高端，他们的具体针对对象也不尽相同。有些是以商务人士为主，有些则是以高收入家庭为主，有些是以送礼为主……企业必须要进行大量的市场调查，研究消费者行为和已有的竞品，并选择恰当的定位。如果定位不准确，没有合适的人群愿意消费，那么无论品质多么好、产品如何独特都难以真正成功。

　　本期《成功营销》就选取了两个近期中国本土高端品牌的营销案例，以从他们的成功和失败中汲取经验教训。

　　案例一：

k可，进入“调整期”的高端商务饮料
　　文/ 李沉舟

　　业界有一种“欧美发达国家饮料市场的昨天，就是中国饮料市场的今天”的论断，据此推理，功能饮料将会在中国大行其道，因为与发达国家相比，目前我国功能饮料的人均消费量每年仅为0.5 公斤，距离全世界人均7 公斤的消费量尚有巨大空间。K 可也正是因为太阳生科有限公司看中了天然植物饮料将成为饮料市场的大趋势而推出的。

　　2003 年，太阳生科成功掌握了植物“精萃”技术。2005 年公司生产的人参花蕾花、人参养生元、萃灵芝、K 可饮料等系列保健养生品叩开欧美市场大门，订单更是纷至沓来。2006 年11 月18 日当天，太阳生科广告竞标一举夺得了“K 可饮料家族”在中央电视台黄金时段2007 年的播出权。2007 年5 月1 日，K 可系列保健饮料正式上市；6 月20 日，公司成立上海分公司。前期销售形势尚可，但到后来就逐渐下滑。2008 年7 月20 日，K 可陷入“业务调整”期，很多地方已经被下架。

　　K 可的市场战略

　　在品牌战略上，K 可奉行高举高打的大品牌策略，力争三年内打造天然植物饮料第一品牌。五年内完成认知度、知名度、美誉度、忠诚度的打造。首年度实现产品、品牌的上市；并实现品牌认知度、知名度的打造。结合2008 年奥运会开展大型宣传推广活动，铸就K 可国际化形象。在做市场细分和选择时，K可的目标消费人群选择那些工作团队、生活群体中的核心人物，特别是商务人士。商务人士多数是白领，工作辛苦，竞争激烈，正好是保健饮料的目标消费群体。选择这类人群是因为这类人对人际圈具有领导性的影响力，是周围人效仿和信赖的对象；他们的生活形态和消费习惯左右着周围人的喜好，培育这类人的消费喜好，将对产品进军全国大众市场具有积极作用。

　　其最初的市场定位是健康饮料，后来改成“商务人士的保健饮料”，希望抢占商务人士心智中的保健饮料的第一品牌。后来，K可又给自己加了一个定位——原生态饮料和高端天然植物饮料。现在，广告中所传播的定位信息是—“战胜疲劳，不做纸片人”—抗疲劳。