白酒经销商如何升级发展？

白酒业成就了不少巨头级的经销商，这些经销商的年度销售额最高达上百亿，十几亿、几十亿的队伍也越来越头大，他们的年度营业额不但比很多白酒企业多，而且理念先进、运作规范、管理有序、人员训练有素。当然，“火车跑得快，全凭车头带”，更重要的是这些经销企业有一个很好的管理团队以及敢于开拓、勇于创新的首领，他们是白酒分销业的脊梁。
　　通过他们的探索，中国的白酒经销商更是看到了未来的希望。在此，我们就针对白酒经销商如何升级发展进行探讨，希望中国的白酒分销业能出现更多更好的顶级经销商！

　　一、装瓶商

　　白酒企业的销售区域划分基本上都是行政区域或大区来区隔。有些酒企的营销系统并不强大，一些销售区域无法派员开拓，这就需要经销商来支撑一些区域的拓展与销售。而有些企业则还有技术输出形式，即厂家提供成品酒液，在经销商当地灌装。这些都给一些大的经销商发展壮大的机会。这种机会就是-做白酒企业的分销区域的装瓶商！

　　实践证明，实施这种方式的企业往往是酒商双方都有利的事情。首先，白酒业是需要有一定沉淀的行业，经销商自创品牌在短期内取得成功越来越难，企业可帮经销商做品牌，自己折腾还不如站在好品牌的肩上分享胜利的果实；二是，有了更大的自主权，这种自主权包括品类发展与命名、包装、定价、营销模式等等，一些企业很愿意将这些工作交给有能力的经销商去实现。三是，可从经销商向上游发展，从经销这个庞大的群体中脱颖而出，摆脱那种低层次的利润取得模式，成为稳定、可持续发展的实业家。

　　二、品牌持有者

　　毕竟白酒业成功过小湖涂仙、金六福、商源等从经销商到品牌持有商的案例，且白酒业本身较多存在经销商实力与能力都比企业强的情况。如果找不到合适的技术输出企业，经销商应大胆做品牌持有者，即自建品牌到酒厂灌装。

　　其实，这基本上是白酒业的特别现象。由于白酒的高档与低档酒的价格带太大而成本相差不大，只要有能力的经销商，就能利用自己的能力取得相当丰富的回报，所以，这条路将还在白酒业会长期都存在。

　　中粮集团为什么在09年提出打造全产业链的战略，这是董事长宁高宁对“品牌价值才是最高的附加值”的理解。品牌才能提供更多的附加值，经销商只能取得产品销售过程中的进销价差。白酒业由于地域原因，短期内甚至相当长一段时间内还会存在较多品牌共存的情况，不会像饮料、啤酒企业一样行业集中度很高，会仅存几个品牌，这是白酒业经销商的独有契机！

　　三、深度分销联销体

　　在品牌与能力方面都不一定是最上乘表现的经销商，他们是否就只能随波逐流，没有前进的方向呢？我们认为他们可将自己的最引以为自豪的“无形资产”放大，这就是掌控终端，做深度分销，成为各白酒企业不可能放弃的销售工作的最重要依靠！

　　现在的白酒营销模式逐渐老化，深度分销越来越深入人心，这种趋势不可逆转缘于现代营销理念的基础是满足消费者，而消费者在终端，终端需要开拓、维护，而企业是不可能提供无限的资源完全进行终端掌控与服务的。

　　更深一层次的深度分销联合体也在现实中呈现，有的大型经销商甚至在所辖区域里收购或者说与区域型中小经销商合资，共同做大市场。

　　做自己最擅长的事情、做自己最省力的事情，对于经销商来讲，那就是服务市场。原来经销商对服务市场的理解就是产品不断分销下去，随着竞争的激烈、消费者的消费需求个性化便利性、产品的丰富性，经销商的本职工作将是服务终端并对终端市场进行分销、服务、销售的管理。这是大部分经销商升级的方向，他们可通过此种方式来获得市场的主动权。
四、功能性渠道商

　　社会越发展，分工越细，专业要求越高，所以，原来的全能型经销商将进行两极分化，一种成为有实力有能力的商贸公司，进入正规军行列，一种是功能分化，成为专一品牌、渠道或者专一产品的经销商。

　　这种功能性经销商是社会发展的必然，功能性经销商，就是要聚焦于某一产品、某一消费群体、某一品类，将该范围内的销售最大化。特别是超市渠道，由于一些大型超市都是正规、专业性公司，他们有完整采购体系、陈列体系、销售体系、谈判体系等等，很多经销商不具这个能力，如果一些经销商能升级到与他们同一个地位进行合作，将会摆脱掉大量的经销商那种粗放的、个体式的运营方式，尽快上位。

　　五、企业营销外包商

　　这种模式现在的案例还不多，但敢于第一个吃螃蟹的经销商朋友们应可尝试，现在采取这种方式的经销商也都已经尝到了甜头。山东的新宝真商贸公司与卡斯特合作，现在已经进入良性发展阶段，新宝真已经将进口红酒销售驻地搬到了北京。在白酒业确实存在别的行业较少出现的情况，那就是很多经销商很有实力，很有想法，并且在经销过程中取得了不少的收益，从而化茧成蝶，成为优秀的企业营销外包商。

　　六、上中下游通吃的全能商

　　这种情况也在表明未来白酒经销商的发展趋势。即上游自己开发产品、建设品牌，中端继续做分销、拓展与区域销售，下游则也自建品牌专卖店，封锁市场终端资源，或者干脆将终端店买断，搞起了“餐桌经济”销售食品饮料酒食副全套产品或“餐桌租赁”，将进店权分租给各厂家。有的甚至在下游的二级分销方面，开始收购二批商，与其合作，迅速做大做强，以至上市。

　　国内已有一些原来的纯粹的批发商现在已经呈现出全能商的姿态。北京的朝批就是这样一个大鳄，它不但有许多品牌的独家经销权，各个公司专业化运营，连在北京雄霸一方、店面达几百家的京客隆超市，朝批都占相当股份。在日本，经过多年的进化、洗礼，有些经销商成为了商贸巨头，相信在未来的中国，也会有这样脱胎于经销商的大型商社出现！

　　经销商群体本身原依附于企业而存在，通过经销企业的产品获取自己的利益与发展，可是，只要努力，只要认准方向，一些过去取得不错成就或具备发展基础的经销商必将出头，来实现自己更大的目标与理想。对于他们来说，没有不敢想的事情，没有做不到的事情！

　　谭长春，誓力将任何产品卖成快速销售品。华夏基石营销咨询有限公司总经理、首席赢销顾问，科特勒咨询集团特邀专家顾问，TNS市场研究咨询公司项目总监。一体化营销体系的创建者。知名赢销专家及培训师；中国市场营销总监资格认证考试特邀讲师，“前沿讲座” 特聘讲师，《销售与市场》培训专家团金牌讲师，多所国内一流大学市场总监班特邀讲师。电子邮件: