《集团管控》：一个有关集团的研究课题

国内对于“集团”概念的研究是从1992年开始的。当时，原国家经贸委组织开展了一个有关集团的研究课题，认为“集团”的构成分为核心层、紧密层、松散层三个层次。这个“集团”是“企业集团”的概念，是一个法人联合体，不是我们现在所说的“集团管控”中的“集团”，即集团公司。

　　后来，从1998年开始，我零零散散地、大样本地对集团化管理进行系统化研究，到2002年，已经有一些研究成果了。当时我判断，从1998年到2000年，我国的经济形势是一个小的发展浪潮，是往高速成长的方向发展，一定会出现规模大的集团公司。2003年，国资委的成立体现了这个发展趋势，代表国有资产投资人行使大型企业的管理与整合权利。同年，作为咨询机构，仁达方略形成了集团化管理的基本脉络。比如，我们对集团文化建设、集团组织、集团战略、集团法人治理等进行的研究，对集团企业干部管理进行的研究，都是面向集团进行的研究。到2004年，我们逐步形成了相对完整的集团管控框架。2006年，正式出版《集团管控》（第一版）专著，明确提出了“集团管控”概念，构建了集团管控总模型。同期，还有国务院企业研究所副所长张文奎、中国人民大学教授王凤彬对集团管控的研究，虽然大家研究的路径不同，但研究的目标是一致的，研究的是同样的集团，同样的管控。

　　在2006年提出集团管控总模型后，我们又进一步深入地研究了集团品牌、集团财务集中、集团风险控制等，这样研究内容就更加丰富、完善，更加贴近集团管理实际。在这个过程中，仁达方略咨询公司作为研究机构，和企业的实践相互融合，既指导企业实践，又从企业实践中获得验证，不断修正、完善，不断丰富、提高集团管控模型的内涵。

　　《集团管控》第一版出版后，集团管控的概念被无数人炒捧，很多人打着“母子公司管控”、“集团化管控”的旗号，集团管控的概念开始泛滥。当前，仍有很多人对集团管控的认识存在误区，主要有以下四个方面：

　 1、 对集团的认识不准。企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。很多企业在有了一定规模的发展后就号称集团，例如，有的人靠卖羊肉串挣了些钱，然后开了个饭店，后来又参股一个宾馆，就号称集团了，这是对集团的概念认识不清楚，这个集团不在我们的研究范围之列。

我们定义的集团是：主体是只有一个集团总部，它是以法人形式存在的，一般叫做集团公司；下面有众多的法人单位，若干个管理层级，他们之间有控制与受控的关系，这样一个类似联合舰队的企业集团。集团不是一个规模特别大的企业，也不可能是只有一个法人，它不是单独一个航空母舰，一定是一个联合舰队，有航空母舰、有驱逐舰、有扫雷艇、有潜艇，这样的联合舰队才能叫集团。

　 2、 对集团管控的内在逻辑关系认识不清。例如，有些人对什么是集团公司，什么是企业集团，什么是控股公司，什么是母子公司，什么是总分公司说不清楚，对集团管控的内在的逻辑关系认识混乱。有一句话是这样的，如果一艘船没有航向的话，什么风都不是顺风。因此，如果对集团管控的内在逻辑关系认识不清楚，就会把集团管控说成是组织结构设计，或者说成是战略管理，又或者说成是人员控制，这些都不是集团管控。

　 3、 对集团战略作为集团管控的先导认识不足。有两个方面，第一是对战略认识不够，第二是对集团战略作为集团管控的先导认识不够。很多企业在战略不清晰的情况下就盲目地搞集团管控，这就没法管。在对产业布局、业务组合还不知道的情况下，怎么做组织结构设计呢？不同战略下有不同的产业组合，怎么能确定哪些产业要进行重点业务控制呢？如果我们想做什么就控什么，就失去管控的意义了。

　 4、 对集团管控的真正含义、价值点认识不足。实际上，集团管控并不是一种管理手段，集团管控既不是管，也不是控，是在管理控制和价值创造能力最大化之间进行比较，进行选择。如果不管不控就能实现价值创造能力最大化，那就不管不控；如果不管不控就要失控，不能实现价值创造能力最大化，是1+1<2，那就需要管控。集团管控真正的价值，是价值创造能力最大化。所以，集团管控模型一定是动态的，是一个动态的体系。我们千万不能照本宣科，不能僵化去用。谈到体系，本版与前书不同的地方，就包含本书第一次披露了仁达方略潜心研究的集团管控体系，而不仅是集团管控模型了。

　 总之，集团管控的核心观点就是：集团管控一定是以战略为先导，是在战略明晰基础上的集团管控；集团管控的真正价值是价值创造能力最大化，集团管控模型是个动态体系；责权体系是集团管控的核心；结构、责权、流程三者共同构成组织。

　我们目前对外发布的集团管控总模型还是战略、组织结构、责权、业绩评价四个部分，还是“块”；而现在很多企业还是按照“条”划分，即战略管控、人力资源管控、财务管控、风险控制，这是按照专业进行划分，不构成系统。“条”一定要以“块”为基础。企业要真正把集团管控总模型中“块”的内在逻辑关系搞清楚并应用到实践，需要一个过程。这就需要我们咨询机构贡献智慧和力量，发挥作用。

　 管理强调的是专业性，管控强调的是系统性。实际上，目前很多企业在做集团管控时，连专业性还提不到，对集团管控内在管理要素的认识是孤立的、片面的。我们现在基本还停留在对集团管控专业性认识和实践的层面，要达到对集团管控系统性认识和应用的阶段还需要三、五年。但不能因为我们现在处在这个阶段，就可以纵容把集团管控泛化，纵容把集团管控技术化，例如就只做财务管控，或者只做战略管控等等，这是不行的。

　 管理一定要强调科学性和系统性，最后落实到适用性，集团管控尤其如此。我们就叫集团管控，从不叫集团管控模型或集团管控体系，背后是有逻辑关系的。所以未来的走势是，要把专业性认识清楚，实践到位，逐步走向系统性。同时，要把“条”逐步地添加进来，比如集团品牌、集团文化，这些对企业未来成长的支撑，甚至对企业价值的提升意义重大。

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