苏宁与国美：千亿下的危机防范

　　苏宁与国美谈论更多的是服务、单店产出与利润表现，此外还有运营管理提升、模式调整、后台物流建设以及人才梯队的培养。2007年以来，两大巨头在这几个指标上发生过多场直白的口角风波。

　　张近东本人对规模化带来边际效益变动有所警觉。2008年9月，他说，家电连锁企业要做大无非两条路，一是跑马圈地，二是终端销售笑脸相迎。

　　“现在地都快圈完了，销售人员也都是笑脸，这种方式已经远远不够了。”他说，苏宁开始“内向”，将更多注意力投到后台与单店效益上。过去4年，苏宁重金购买物业，大建物流基地，巨资上马信息系统，快速融合海外竞争对手商业模式，开始从过去水平式的扩张走向纵深运营。此外，它还涉入电子商务市场。

　　国美的扩张中带有外延性特征，一系列并购让它获得规模化的同时，也带来整合与运营风险。如果抛开收购的永乐、大中与三联等区域霸主，国美实质性的运营似乎已被更多依靠内生性成长的苏宁超越。

　　不过，国美对规模化也有了警惕。2008年以来，它的整体布局与苏宁几乎无异，甚至有过之无不及。陈晓主政期间，国美电器大幅缩减了门店数量，一是应对资金链危机，二是提升单店产出，提升竞争力。他当时说，规模已不是最在意，以往的激进扩张方式已不适用目前竞争比较充分的家电零售市场，国美必须更注重对现有盈利店面的精耕细作，提高单店盈利效率。

　　被视为与陈晓路线相反的大股东黄光裕，事实上在国美内讧、张大中上任之后，并没有大幅扭转陈晓过去的策略。国美2011年六大经营发展策略依然分别为：迅速加大网络覆盖，深耕二级市场，继续增强商品经营能力，大力提升同店增长，快速发展电子商务，加强技术设施服务。这与5年前黄光裕主要依靠规模扩张与低价趋势获得成长已有很大差异。

　　在这种趋势下，过去被视为寄生式类金融模式的苏宁与国美，管理与运营模式开始出现许多创新举动，过去几年，它们在组织架构、大区管理、总部职能网格化方面也已非过去相比。