民营企业的组织管理到底怎么了?
说起中国的民营企业发展历程，甚至中国改革开放以来的30年发展史，有一句关键的话不可忽略，这就是小平同志说过的：摸着石头过河。这也是很多成功的民营企业家在接受采访或者总结成长史时，经常提及的一句话。从宏观的层面来说，正是民营企业这种敢于“第一个吃螃蟹的”精神才创造了民营企业的今天，甚至可以毫不夸张的说，正是这种精神才使中国民营经济走到今天百花齐放的局面。从中国民营企业的发展历程中，不难看出几个共性的特点，这些都是形成民营企业组织管理模式的原因所在，可以说，只有了解了这些共性的特点，才能揭开民营企业组织管理真相的面纱。
1、中国民营企业大多是家族式企业，企业老板们也多是从一线打工或者做小生意起家。这个过程是艰难的，也是充满挑战和乐趣的。民营企业家们大多是在他们的行业摸爬滚打了十几、甚至几十年，他们了解自己所处的行业，了解自己的员工团队和面临的市场环境，其中，家族式的企业结构也是他们稳定发展的基础，因为他们的组织架构从来就不是设计出来的，而是慢慢的动态过程中自发形成的。2、中国民营企业之所以能够发展壮大，根本的原因在于中国庞大的市场空间以及加工外贸导向的外向型经济特点。中国的劳动力人口基数之庞大和市场需求之强劲是全世界数一数二的，这就具备了经济发展中“资本、劳动力、市场”三大条件中的两个，至于资本就是关乎发展规模的问题了。从组织管理的角度，正是由于具有这样天然的比较优势，民营企业一路走来，从来都是“随市而动”的，简洁、实用的组织架构和精干的干部团队是他们最需要的，市场需求是民营企业组织岗位设置的时候考虑最多的。所以，民营企业中老板直管很多个部门或者很多部门都在一个干部的“潜规则”下运行，也就是普遍的现象了。
3、中国民营企业的主流治理结构模式是股份制，几个股东联合控制一家企业，共担风险和收益。民营企业的发展初期，一般都是行业内的技术骨干或者是业务骨干，对行业发展的关键因素都有一定的掌控能力，但他们还没有具备行业发展所需要的资本实力，所以他们需要的是联合力量。另外，股份联合也是分担风险、快速集中资源的有效方式。所以民营企业度过生存期之后，当初一起创业的兄弟们就面临着一个“股东协议”的问题，企业发展到今天，谁贡献大谁贡献小，似乎很难再说清楚了，治理结构变成了一个很严重的问题。能“共苦”不能“同甘”，成为很多创业团队最后散伙单干的原因。
4、中国民营企业的内部管理多为集权式管理，权利集中度较高。中国民营企业的权利集中度大多是比较高的，“老板说了算”成为很多人批评的对象。但如果深入思考一下民营企业的发展历程和盈利模式，就会理解，民营企业中无论从技术、业务，还是团队素质、管理经验等等方面看，在创业初期乃至很长一段时间这种集权式、军事化的管理都是必须的。这也是民营企业在规模上了一定层次之后，管理幅度加大、管理精细化程度要求提高之后，民营企业必须做出变革的原因之一。但是，在批评民营企业过度集权之前，一定要深入的理解这个企业所处的发展阶段，在不同的发展阶段民营企业需要采取的管理模式是不同的，不应一概武断的判断为不规范、不合理、不符合现代企业制度要求等等。试问，哪个老板不想让自己的企业在一套科学、规范的管理模式下顺畅的运行?可是如果没有到那个阶段，强行植入一套所谓科学的管理体系，只会让民营企业无所适从，看不懂、用不了、没有用，最后还是回归于零。