民营企业组织管理问题，要做到“两个深入”

　　民营企业组织管理问题，要做到“两个深入”：首先要深入民营企业的现场，了解企业运转的真实情况以及背后的原因在哪里，在知道为什么会这样之后才能判断这样合理不合理，或者说是不是有更优解;还有很重要的一点，就是要深入民营企业老板的内心，了解他们在企业从小到大发展中的心路历程，进入他们的内心世界才能真正的理解他们的管理，哪些是不得已而为之，哪些是心有余力不足，这样才能真正对他们的组织管理改善有所帮助。

　　民营企业中这种“摸着石头过河”的精神在企业发展初期乃至相当长一段时间里是合理的，毕竟没有成型的模板和经验可以借鉴，可是企业在发展壮大之后，必然面临着一个转型期，从管理模式到老板的心智模式，都需要调整。这种调整是需要经历一个阵痛期的，可是企业的管理能否再上一个台阶，从“人治”走向“法治”，企业的规模是否能够再用一种可复制的模式进行快速扩张，就取决于是否能够平稳度过这个阵痛期。

　　民营企业最需要帮助的时期就在从“生存”到“发展”这个转型期，这个转型期决定了民营企业未来的发展格局和气度。在这个转型期，民营企业的组织管理改善有四件事是必须要做到的：
　　1、完善企业治理结构。当民营企业度过生存期之后，面临的很多问题会集中到高层管理者身上，尤其是多股东创业模式下的民营企业。辛辛苦苦创业多年，“共苦”阶段已经过去了，现在是“同甘”的时候了，这个时候股东们能否摆正心态，以一种平和的心境坐下来谈股权的问题，这是很关键的。有一个平和的心态，大家才会有共同语言，才能够真正的从企业发展大局出发，将企业的治理结构、股东关系以及股东与管理层的关系理顺，大家才能够重新站在一个平台上，将“蛋糕”做的更大，将来的分享也才会更多。

　　2、调整企业组织管理模式。企业做大之后，企业家们肩上的使命和责任会越来越重，每一位企业家都想将企业管好，可是怎样来管是最好的呢?市场竞争的激烈程度已经不容他们停下来思考，时代已经不同了，“摸着石头过河”还来得及么?很多民营企业家百忙之中还要抽时间做咨询、听培训、读MBA甚至脱产学习等等，他们都在努力通过种种方式在寻找答案。无论怎样，有一点是肯定的，就是民营企业发展壮大的转型期同时也是管理模式的转型期，“人治”模式是简单直接的，但同时也是不可复制的，老板不能复制、核心干部也不能复制，唯一可以复制的就是一套管理模式，而且这套管理模式一定也是基于这家企业多年管理经验的总结和提炼，再加入现代企业管理的理念和工具，最终形成一套帮助企业快速扩张的管理机制。

　　3、明确部门岗位职责。职责不明确，部门岗位之间配合不协调是很多民营企业头痛的问题，制度管理有形式无内容、有内容无形式的情况普遍存在。而职责不明确导致产量、质量、服务等出了问题之后，往往又是相互推诿扯皮，只有再去找老板评理。可是大家都应该清楚，企业的效益不是从追究责任中出来的，而是从产量、质量、服务中出来的，没有明确的部门职责，缺乏一种沟通协调的机制，部门岗位之间是很难建立起默契的配合关系的。所以，民营企业走向规范化管理的关键一步就是梳理部门职责和岗位说明书体系，建立规范的岗位管理制度。

　　4、建立绩效管理机制。对于绩效管理，很多企业的认识是有误区的，往往把绩效管理和考核混淆在一起，总是觉得做绩效管理就是要用一套考核指标来考核大家了。其实不然，绩效管理远不仅仅是考核那么简单。考核只是绩效管理中的一个环节，绩效管理更多的是在通过绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等几个环节，给干部员工一个方向性的指引，让大家明确努力的方向，而且通过沟通和评估帮助大家查找问题、解决问题，最终的目的其实是要帮助企业实现效益的持续提升和管理的持续改善。

　　总之，民营企业只是我们国家的一个特殊称呼，其本质仍然是“企业”，所以要想真正理解民营企业的组织管理真相，还是必须要理解民营企业和民营企业家，走进他们的内心世界。