国内金融业总体上仍处于政府管制状态

　　从经营形式上分析，德隆国际本身不从事具体生产经营活动，只掌握投资控制和产权管理，因而是一种典型的单纯控股型集团公司，又可称为控股公司。有人称其为类金融控股公司，这是从其产业资本与金融资本的相互融合上定义的，在西方被称为财团。
　　客观上，国内金融业总体上仍处于政府管制状态;主观上，德隆还未来得及打造出其核心金融机构或“金融旗舰”，因而德隆鼎盛时也不能称为财团。从组织形态上看，德隆只是一家由母子公司控股体系形成的集团化公司。

　　德隆也曾将美国的通用电气(GE)作为标杆企业，并出巨资先后与多家国际一流的咨询公司合作，致力于打造中国的GE—有产业基础的战略型控股公司。那么，德隆有可能成为中国的GE吗?

　　从GE投资进入中国内地就能看出GE成熟的战略管理能力：GE的25个业务集团均染指中国内地，但其中只有8个(工业产品)业务集团真正进入中国，即在中国建有合资企业。由于中国金融领域政策开放程度的限制，金融服务集团仅仅在国内设置了办事处。

　　GE对进入中国这样的新兴市场，采取稳扎稳打、步步为营的策略，根据新兴市场不同的发展阶段，选择不同的业务进入：

　　1.经济发展必然首先促进基础工业(如能源、交通和建筑等)的突飞猛进，这将为生产对经济周期不敏感的基础工业产品的“长周期业务集团”(占GE净利润的40%)带来无限商机。在此战略思想指引下，1991年，GE医疗系统集团(亚洲)公司率先进入中国市场，与中国医疗卫生器材进出口公司组建的合资企业—航卫通用电气公司在北京注册成立。

　　2.随着房地产和消费电子在推动中国经济发展进程中的贡献日益增强，生产对经济周期敏感产品的“短周期业务集团”(占GE净利润的20%)的时机逐步成熟，GE的消费产品集团、塑料集团和特种材料集团等相继进入中国市场。

　　总之，GE在中国的业务组合相得益彰，八大业务集团的“此起彼伏”，足以保证其在经济周期各阶段都能赢利，这就是一种成功的风险规避策略。

　　而德隆提出其产业整合思想开始于新疆的“红色产业”番茄酱，但直到德隆危机爆发，自身番茄酱产业被疆内最大竞争对手建设兵团收购，德隆的市场份额也只与建设兵团打成平手。

　　德隆对新疆水泥产业的整合更能说明问题。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年产量合计为250万吨;2002年，这一数字超过了550万吨，占全新疆水泥产量的一半以上，但规模优势却没能体现，其单位成本也丝毫没有降低，反而大幅上升了!德隆年报显示：如果剔除补贴收入，连续2年净利润仅几百万元，但水泥行业的市场背景是：中国基础建设与城市的迅猛发展，给水泥行业带来了很好的发展机遇，2003年水泥价格平均涨幅至少在30%以上，许多地区都出现了多年不遇的“断货”现象。

　　看来，与其说是德隆擅长产业整合，倒不如说是擅长收购兼并;与其说是擅长购并，不如说是擅长为购并所配套的“融资财技”。等到了为“财技”而配套时，单纯为了维持股价也要陷入“坐庄”的被动局面这或许就是德隆为炒股越辩越“黑”的重要原因吧。

　　正由于德隆没有清晰、甚至是起码的战略定位，因而也就没有特定的产业选择而四面出击，所有的传统产业都可以尝试，为进入新的领域扩张而不断融资，最后导致超常规负债而走向破产;由于没有明确对所进入产业的市场地位(垄断、主导或领先)理念，而成了“狗熊掰棒子式”的不断扩张，除了番茄酱外没有一个产品或产业的经营规模真能做大，更不用讲主导国内市场;由于没有相应的竞争策略(如独特的定价体制、采购渠道或经营模式)，产业整合之路必然渐行渐远;由于没有系统而科学的战略转型(外部扩张期或内部整合期)，德隆越来越庞杂的管理组织架构日益为战略所累，战略投资的“火车头”跑得越快，集团资源整合的“散架”来得越早(如水泥产业的整合未能有效控制管理成本)。

　　要知道，没有相当的行业管理经验和资源动员能力，你可以去收购竞争对手或目标企业，但不可能有真正的整合和管理能力，必然发生消化不良收购不等于整合。难怪有人认为，从德隆提出战略定位的那一刻开始，其结局便命中注定了。