新兴际华集团：动态调控 三级体系

　党的十六届三中全会提出国有企业改革的目标是要建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。2005年4月，中央企业推行了董事会试点制度，中央企业的董事会作为国有资产出资人代表，在委托代理理论的框架下初步形成了一整套有中国特色的现代国有企业制度理论体系。经营业绩考核体系是其中的一个重要子体系，是企业所有者对经营者进行监督和控制的一种必然行为。

 　　建立经营业绩考核体系，是党的十六大关于完善国有资产管理体制、深化国有企业改革的一项重大战略部署，是发挥业绩考核的导向作用、落实国有资产经营责任、促进企业提升管理水平的重要手段。

　　随着中央企业改革的深入推进，经营业绩考核体系也在不断地发展和进步。在国资委的统一部署下，中央企业大都建立健全了经营业绩考核体系。其中，新兴际华集团探索建立了具有“新兴际华”特色的动态调控的三级经营业绩考核体系。

　　特色之一：以董事会薪酬与考核专业委员会为主导

　　新兴际华集团有限公司（以下简称新兴际华集团），前身是新兴铸管(000778,股吧)集团有限公司（2010年12月22日更名），于2000年10月由总后勤部、武警所属78家军需企事业单位组建而成的集团公司。2005年，新兴际华集团被国资委确定为建立和完善董事会试点企业，以建立规范的董事会运作体系为契机，建立了以薪酬与考核专业委员会为主导的经营业绩考核体系。

　　一是建立集团公司经营业绩考核机制。集团公司董事会于2006年成立了薪酬与考核专业委员会，3名成员全部为外部董事，集团董事会办公室和资产财务部为薪酬考核专业委员会的办事机构。2007年起，制定了《集团公司经营班子经营业绩考核暂行办法》、《集团公司经营班子成员薪酬管理暂行办法》。2010年初，又根据国资委第22号令发布的修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，重新修订了业绩核办法。办法中的业绩考核与薪酬管理的主要原则有：①经营业绩目标值的确定与集团公司的发展战略规划相衔接；相比上一年实际完成值或前三年实际完成值有所提高，最低不低于前三年实际完成值的平均值；所属板块要与国内同行业的增长幅度保持同步；完善集团公司价值创造机制。②完善分类考核机制，在指标选定和考核办法上力求符合集团公司实际；引入平衡积分卡的部分考核思路和办法，考核指标分为经营效益指标和战略发展目标；针对集团公司管理的“短板”，强化价值能力创造、管理水平提高、创新能力增强、抗御风险能力和可持续发展能力提高等方面的考核。③完善激励与约束机制，强化经营业绩考核与薪酬挂钩，严格体现“业绩上薪酬上、业绩下薪酬下”的原则；考核侧重建立强激励、硬约束的机制；考核结果作为干部考核的重要内容或职务任免的重要依据。④完善绩效考核体系，全面建立经营业绩考核体系，逐级传递和衔接保证指标落实；加快经营业绩考核办法与其他相关制度的配套衔接。⑤按照实事求是、公开公正的原则，实行科学的严格考核。公司董事会每年与经营班子成员签订年度经营业绩考核责任书，将考核目标值细化到每个人的责任书中。在集团董事会与集团经营班子签订考核责任书同时，集团总经理也与所属二级公司的总经理签署业绩考核责任书，将考核目标和责任层层传递，级级负责，确保国资委业绩考核目标的实现。

　　二是建立覆盖三级企业的经营业绩考核体系。2008年，集团分别颁布实施了对所属二级集团的经营班子业绩考核办法、薪酬管理暂行办法。2009年，集团又着力引导和帮助二级集团制定了所属三级企业的经营业绩考核办法，规定每年4月将办法向集团公司报备、在薪酬考核兑现的15个工作日内向集团公司报备，集团组织抽查，保证考核工作的刚性和严肃性。2010年开始，对二级公司和全部三级企业按“A、B、C、D”四个档次进行评价，激励各个企业科学管理上水平。三级经营业绩考核体系的定位是：集团董事会负责集团公司经营层、二级公司主要正职领导的业绩、薪酬考核制度的制定、修订及实施，并监督二级集团对三级企业主要领导成员的考核；二级公司董事会负责对其副职领导及三级企业主要领导成员的业绩、薪酬考核制度的制定、修订及实施，并监督三级企业对副职领导人员的考核；三级公司董事会负责对本部副职领导的业绩、薪酬考核制度的制订、修订及实施。

　　三是健全外部董事为主导的考核、沟通机制。在集团建立经营业绩考核体系的工作中，薪酬考核委员会牵头，经过了近3年的探索，通过大量的研讨、考察、学习和沟通，完成了业绩考核工作的制度建设、体系建设，主导实施了集团经营层和二级集团领导班子的业绩考核和薪酬考核，并指导二级集团健全、完善了对三级企业的考核体系。

　　在建设制度体系和实施业绩考核的过程中，薪酬考核委员会特别注重沟通，做到了薪酬考核委员会形成决议前、议案提交董事会前，与董事长和其他董事的充分沟通，与党委书记的充分沟通，与经理层的充分沟通；涉及二级公司还做到了与其董事会及经理层主要成员的沟通。由于综合考虑并兼顾各方意见，增强了所制定指标、办法以及考核方案的可操作性。

　　特色之二：以年度预算目标和战略发展目标为核心

　　集团的业绩考核分任期考核和年度考核，任期考核主要按年度考核结果确定，年度考核由年度预算目标、战略发展目标两部分内容构成。年度预算目标考核内容主要是董事会批准的年度经营预算指标，战略发展目标主要是董事会批准的年度十项重点工作。

　　一是与年度预算目标相结合。集团在年度考核目标和指标的设定方面，一直坚持先进、实际、严格的原则，一方面遵循国资委的规定，另一方面结合公司的实际，设定了目标更高、指标更细、程序更严的考核体系。

　　二是与战略发展目标相结合。年度考核指标体系中的战略发展目标主要考核经营班子成员对董事会确定的发展战略、经营方针、各项重大决策落实情况和企业安全、环保、稳定、质量情况，董事会每年制定并批准年度十大重点工作，具体指标由董事会根据宏观经济形势、行业发展状况以及企业实际情况，每年根据班子成员各自不同的分工分别在年度经营业绩责任书中明确。

　　三是与“十二五”规划相结合。按集团“十二五”规划要求，集团业绩考核着重引导企业注重调结构调布局、注重发展质量、注重发展成果与职工共享。2010年，修订了《经营班子经营业绩考核暂行办法》，将EVA正式列入经营效益考核指标中，占到40%的比例；同时加大全员劳动生产率指标考核比例，由原来的5分增加到10分，更加大了EVA的考核比例。特别是对二级集团根据不同行业，设定了不同的考核内容、不同的考核比例，例如对于劳动密集型的际华集团股份有限公司加大了全员劳动生产率的考核，对于典型制造业的新兴重工集团有限公司加大存货周转次数和成本费用占主营业务收入比重的考核。

　　特色之三：以动态调控为手段

　　从实行经营业绩考核制度以来，集团一直坚持“哪壶不开提哪壶”，根据外部经营环境和企业发展实际情况动态调整考核指标，抓发展瓶颈，抓经营短板，注重发挥业绩考核的导向作用。

　　一是动态地调整考核指标。面对2008年的金融危机，董事会增加了经营性净现金流比率的指标，对经营性净现金流为负的企业进行重点督导与监控，效果明显。同时，为引导企业合理用工，考核中还增加了全员劳动生产率的指标，2009年全员劳动生产率比2008年提高19.7%。

　　二是动态地建立问责制度和财务集中管理制度。面对国际金融危机带来的不利影响，集团董事会要求紧缩开支，降本增效，及时建立应收账款和存货居高的问责制，问题比较严重的企业要接受职工的质询，并要接受上级公司的责问，问题严重的单位要到集团公司的各种会议上检讨，对完不成指标的单位和个人严厉考核。为了加强管控，集团董事会2008年决定收紧投资决策权，限制二级集团对外投资决策权，取消三级企业投资决策权。

　　集团建立起了“目标层层分解，责任层层落实，压力层层传递”的三级企业目标责任考核机制，能够做到以业绩考核为主线，及时准确监控所属企业经营业绩情况。

　　特色之四：以薪酬考核和干部任免为杠杆

　　新兴际华集团建立的三级经营业绩考核体系与薪酬考核和干部任免挂钩，充分发挥杠杆作用，极大地发挥了激励约束作用。

　　一是经营业绩考核结果与薪酬挂钩。严格遵循“业绩上薪酬上、业绩下薪酬下”的原则，薪酬管理办法中明确规定考核等级与薪酬兑现的比例关系。2009年，有1家二级集团领导薪酬超过了集团领导薪酬，充分体现了业绩考核的激励约束作用。

　　二是经营业绩考核结果与干部任免挂钩。经营业绩考核办法中明确规定考核结果作为干部考核的重要内容或职务任免的重要依据。在2006-2010年考核中，新兴际华集团三级企业以上领导共125人得到升迁，40人被降职、免职，其中业绩原因有52人得到提拔、15人被降职、7人被免职。

　　特色之五：以经营业绩提升为目的

　　“十一五”期间，新兴际华集团自我加压、两次主动调高发展战略和目标，并提前一年完成；营业收入、利润和净资产增长为期初的5倍、3倍和2倍，实现了跨越式的大发展。荣获中央企业2007-2009年度人气考核“效益进步特别奖”。成绩的取得原因众多，但是与强有力的经营业绩考核密不可分。经过4年多的经营业绩考核探索，形成的这套指标设定全面严格、针对性和可操作性强、约束有力且激励有效的三级业绩考核体系，潜移默化地引导了企业经营业绩的提升。经营业绩的提升，是健全完善经营业绩考核体系工作的出发点和落脚点。

　　业绩考核无止境，企业发展无穷期。唯有不断创新经营业绩考核体系，企业才能发展。