末位淘汰：是对还是错呢？

末位淘汰：是对还是错呢？

7年前，胡总和几个大学好友创立了大德公司，凭借良好的市场机遇及筚路蓝缕的创业精神，仅用8年时间就成为行业前五名。不过，随着公司规模的扩大，胡总却发现公司的情况大不如前，比如：几个创业元老慢慢失去了创业时的激情，公司的执行力开始下降。另外，新员工与老员工的关系也十分微妙，老员工以创业者的身份自居，多了几分优越感。消极的情绪开始在公司蔓延，导致公司销售增长开始放缓，虽然从总体来看，大德处于极佳的上升态势，但作为一家根基并不深厚的企业，胡总明白增长对公司的重要性，只有持续的增长，才有时间做大品牌、夯实渠道、揽人才，公司才能获得进一步的发展。
然而，公司业绩的下行似乎不可逆转。2011年底，胡总拿到销售业绩时的脸色非常难看，甚至有些颤抖，盛怒之下，他将一起创业的销售副总降职并调离了岗位，自己亲自抓起了销售工作。

空降兵和他的新政

老总事事亲力亲为的做法显然不符合现代分工的原则。于是，胡总从竞争对手那里挖到了职业经理人李总，待遇不菲。新官上任三把火，经历了一番望闻问切之后，李总得出结论：大德公司最大的问题是绩效考核出现了问题，人才只进不出，使得新老员工都失去了应有的活力和激情。于是，做事雷厉风行的李总做出了一项重要决定：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的5％予以解聘。
胡总对这种做法有些犹豫不决，毕竟，绩效考核毕竟是一把双刃剑，大多数员工还是比较努力的，如果强制划分5％出来，一旦部分员工感觉考核方案有失公允，必将会失去人心。但面对公司困难的局面，秉承用人不疑的理念，胡总还是表态全力支持李总的改革方案。

担心成为现实

实施绩效考核后，最初效果确实不错，尤其是销售部门，无论是经销商开发还是业务员的业绩，都获得了极大提升。但是，一些问题也慢慢开始出现。

一、员工开始出现焦虑情绪
尽管员工的工作效率确实有不小的提升，但5%的淘汰率还是显得比较残酷。一种焦虑的情绪开始蔓延，员工变得急功近利，短期行为开始增多，业务员开始“忽悠”经销商进货打款，忽视了客情关系维护和长期的厂商关系，这导致一些核心的客户离心倾向日益明显。部分员工为了提升工作业绩不择手段，抢客户的事情时有发生，员工的凝聚力和团队精神也有所下降。一位获得嘉奖的员工竟然以为自己是被淘汰了，可见员工的焦虑情绪。

二、部门之间出现利益博弈
为了显示一碗水端平，李经理在方案中规定：所有的部门，不仅是市场部和销售部，研发部、行政部、物流部都要参与考核。不过市场部可以用业绩说话，生产部可以计件工资，而研发部如何考核呢。
另外一个矛盾是：之前员工招聘是各个部门自行确定需求，然后才向人事经理（HRM）申请,但自从实施末位淘汰之后，只有淘汰一名新进员工，才能引进一名，这导致了需要人的部门常常找不到合适的人才。比如研发部门，因为甄别人才的速度较慢，等找到合适人才之后，却又没有名额了，这导致研发部门的赵总满腹怨气，最终负气出走。这对公司是个不小的损失，毕竟，大德是一家IT企业，研发部门的重要性不言而喻。
另外，销售部对支持性部门的考核也心存不满，因为销售部的考核相对容易量化，而支持性部门的业绩考核常常流于形式。

三、员工心存不满
一些员工特别是“90后”的新员工对公司冻结员工总数搞末位淘汰心存不满，不少胆大的员工甚至给胡总写信：请问老总，绩效考核面前真的是人人平等吗？是不是每个级别都参与考核呢，包括营销副总和您呢？如果不合格是不是也末位淘汰呢？胡总对此付之一笑，现在的年轻人真是大胆，什么都敢问。

四、考核指标设置不合理
因为李经理毕竟是空降兵，对公司的了解很难做到全面，因此，他牵头组织制定的考核方案有很多地方不尽合理。比如：公司引入平衡积分卡，考核员工的关键绩效指标KPI，通常的做法是：公司应根据每个岗位的要求，编制职位说明书并建立素质模型。然而，急于求成的李总使这套绩效管理体系显得过于复杂，与公司水土不服，销售部门的员工甚至抱怨这套考核体系束缚了自己的手脚，导致一些曾经的明星业务员的成绩下滑，严重影响了他们的积极性。毕竟每个业务人员都有自己的销售技巧，公司要求每个业务员按照标准套路去做，让一些业务人员叫苦不迭。
同时，因绩效考核不理想，和胡总一起打天下的赵总也心灰意冷，打算出走，打算和他一起出走的还有一批一起创业的员工，这令公司元气大伤。因此，胡总可谓进退维谷，毕竟公司需要绩效考核，但绩效考核确实负面影响不小，他陷入了无尽的困惑之中。