破解管理困境

破解管理困境

人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听者型”。只有极少数的人是例外。

    什么是“读者型”呢？读者型的人善于从书面材料中，从厚厚的报告中获取信息。哪怕是厚厚的长达100页的报告放到他手边，他不觉得是个负担，反而会满心地期待能从报告中获取相关的资料。

    “听者型”的人是与读者型的人相反的，给他一本报告，哪怕只有3几页纸，他也会感到头疼，他喜欢的是把人叫到自己办公室，听取对方的口头汇报。

    我个人就是一位典型的“听者型”。如果一本书拿给我，让我写出读后感，总是一两个月才能把薄薄的书看完。可是如果让我听讲座，听完几乎能完整地把讲座的内容复述下来。而我的一位公司合伙人缺恰恰相反，是一位“读者型”的人。觉得任何东西只有总结下来一二三，落实在纸面上才是正确的。

    我们有一个客户是某科技公司的老总。在项目汇报中，我觉得已经很清楚地把OA系统关于管理流程中的解决方案描述清楚了，可是他就是不放心。后来直到我用账号进入OA系统进行演绎，他亲眼看到出差报销是如何通过一张表单从填报人到审批人，层层流程走下来，他才现出了一个“所见即所得”的满意表情。

    如果你的领导听完你的汇报之后还要求你给他补个报告，这时你就得确信领导是“读者型”领导，今后给他汇报之前就应该给他准备份翔实的报告。因为读者型的人光听口头汇报是不够的。

    读者型领导喜欢动不动就给公司同事写邮件写信。

    听者型领导喜欢动不动就给全公司训话，最喜欢站在台上滔滔不绝。

    因为领导有这样不同的类型，因此我们需要“对症下药”。我们面对读者型的领导侃侃而谈，那是徒费口舌，因为他只能在读过之后才能“听”得进去。同样，我们面对听者型的领导递送一册厚厚的报告书，那是徒费笔墨，因为他只能“听”了之后才能掌握要点。

    当我们给领导提建议的时候，“提什么建议”有时并不重要，“如何提出这一建议”才是关键。也就是说，我们向领导提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。如果说上司长于产品研发能力，那么我们提出的报告就应以产品研发方面的问题居先，而把市场、员工管理的问题居后。这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易于发挥其所长，使新政策得以成功。