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拿起正向思维的放大镜

中外管理 2012-08-13 10:50 营销管理
面对风险,大多数人会选择躲避,还是勇往直前? 答案是惟一的趋利避害是人的本能。但是,且慢,如果换一个

面对风险,大多数人会选择躲避,还是勇往直前?

  答案是惟一的——趋利避害是人的本能。但是,且慢,如果换一个方式,换一个预期目标,人们的选择却可能完全相反。

  没错,没有最坏的事情,只有最坏的心态和处理方式。事实上,破釜沉舟的悲壮与义无反顾的坚定有时只是一步之遥。许多事情,并不是非黑即白,非此及彼,关键在于你怎么去审视它。

  对于一个团队领导者来说,认识到这一点尤其重要。要知道,你的视角和心态,你的思维方式和言行,将对员工产生潜移默化的影响。即使面对不利的局面或坏消息,团队领导也可以拿起正向思维的放大镜,激发员工的正向情绪和行为。

  你会发现,其实一切都很好,或者都可以慢慢变好。管理(晓 庄)

  有时,刻意制造一个不冒险就会遭受更

  大损失的情境,也是一个激励的办法。

  让员工成为“冒险家”

  1 过于理性难免让人失去勇气,适度冒险未尝不是焕发激情的手段。

  2 在团队中多传导正面的信息,将大大提升管理效率

   张大海

  风险投资公司投资部经理

  一说到风险投资,人们不免会联想到不确定的、高风险的,又可能带来高收益的,特别刺激的金钱游戏。事实上,并非如此。这个行业的员工既要有慎密的理性思维,又要有极强的专业技能和能力,以及长远的眼光。

  面对损失不如放手一搏

  在我的员工中,不乏优秀人才,但有时面对风险,尽管整个投资决策流程已经非常完善,他们中的有些人也多少会有些发怵。这与员工的个人性格不无关系,比如对风险考虑过多甚至放大,或者过于谨小慎微导致优柔寡断。其实很多时候,过于理性难免让人失去勇气,适度冒险非常必要。

  此时,我一定会和员工沟通,给他们一个更高的期望值,同时给予他更高的肯定。这就如同你把人捧到了一个位置上,他不得不努力表现一番以“对得起”你的赏识。同时,公司会在薪酬奖惩制度上力求透明,每个人可以评估出自己付出将得到的回报。当然,对于自我实现需求更强的知识型员工,压力和更高的期望值,更会成为他们的强劲动力。

  有时,刻意制造一个不冒险就会遭受更大损失的情境,也是一个激励的办法。当冒险是为了减少损失,或者获得更大的收益时,人的精神状态就会完全不同,一定是会逼迫人不得不更加警觉和投入,以求万无一失。

  有一次,公司有一个关于新型材料的项目。负责该项目的项目组做了两个投资方案。第一方案是保守稳健的,可以确保在年内盈利200万元;第二方案有一半的可能性盈利300万元,但也有一半可能性只盈利100万元。凭我对该项目的了解,完全可以实现更好的盈利,因此,我确定的该项目业绩为300万元。这样一来,他们只能选择冒一次险,执行第二套方案。反正两个方案都不确定能实现目标,倒不如放手一搏。结果,努力运作下,我们赢了,并且比300万元的预期还高出一成。可见,有时有准备的冒险也未尝不是一件好事。

  东方不亮西方亮的激励

  许多时候,风险投资都是一个长期的过程,有时要一两年,甚至更长时间才可以看到收益。这种情况下,该如何激励员工是我一直在思考的问题。

  在我的团队中,有近20名员工,每个人都有自己负责和参与的项目。有时,很长时间都没有进展,然而有时却是好几个项目同时传来喜讯,正所谓遍地开花。就像再美味的美食吃多了也会腻,幸福来得太快了会让人招架不住,也消化不了。我不会一下子把好消息都说出来,而是争取做到经常有好消息发布。于是,大家就在这种每天都有希望的状态下工作着。

  但面对坏消息,处理方式可就要大不同了。我会把坏消息都凑在一起,打包告诉员工,再坏也坏不到哪儿去了,天不是还没有塌下来吗?而且了解了全局,也更有利于大家冷静地面对问题,以及找到主要矛盾。

  事实上,无论在什么样的团队氛围中,传导给员工的正面能量和正面情绪,都将大大提升管理效率。管理

  责任编辑:子 荷

  中医讲究找准痛点,团队管理其实也一样。

  抓住员工的“痛点”

  1 重复的力量是无穷的,无论是思维方式还是行为习惯

  2 人的思维常会缩小幸福的感受,而放大“痛苦”——

    得到是理所当然,损失就让人辗转反侧

   徐士谨

  信息科技公司销售二部主管

  中医讲究找准痛点,并且有痛点靶向治疗的概念,比如针炙、按摩之类就是这种治疗方式。

  对于管理团队来说,同样需要找到这个痛点,然后因病施治,正所谓:痛则不通,通则不痛,而痛点就是首要解决的问题。

  对于销售部来说,利益、客户可以说是每个员工心中永远的痛,难怪有人说“金钱是动力之源,也是痛苦之源”。因此,如何在制度的基础上,管理好员工的痛点,把痛点打通,就是关键。

  一次全部门的集体会诊

  公司每两年都要搞一个大型的社会公益活动,需要找几家合作者,赢得一些资源上的帮助。对此,员工的兴趣不大,因为既花精力和时间,又不计入业绩。“公司搞公益活动,是做公关宣传,不能把我们搭上啊,我们可是要养家糊口的。”类似的小道言论不鲜。

  这种负面情绪,就像是流行性感冒,传播速度极快。即使那些原本对这个活动感兴趣的员工,也因此心生顾虑。

  我立刻意识到,要安抚好员工的痛点。于是,我迅速组织了部门会议,上来就说公司这几年的发展态势如何,在业内取得了什么样的成绩,点燃员工心中的自豪感。虽然,很多人都知道这些数据,但是“重复的力量是无穷的”。接着,我告诉大家,这些成绩中,有我们部门的多少贡献,举了些例子。我将这个过程视为给每个人“打麻药”。

  接着,就要点到“痛处”了,我把大家的私心和负面情绪和盘托出,同时也认同大家的这种情绪是人之常情,完全可以理解。此时,员工的情绪都开始表露出来,有人低头沉思,有人望向窗外,有人频频点头,还有人轻轻摇头。

  “不管大家怎么想,有什么情绪,但是活儿咱们得干,还得干好。”我非常坚定。同时,把其它部门在做什么,也和大家说了个明明白白。“我不管其它部门的情绪怎么样,我只看人家做的事情。”经过一番施压和鼓动,大家意识到了自己的境地,不做是绝对不行。

  接下来,我又重新提起了企业文化、团队精神,以及我们所做的事情的战略意义。当大家看到企业的成功和命运,将和自己联系起来时,就会产生动力。

  当然,饼要画,更要有那张饼。我向大家承诺:我一定会为大家争取一些资源补偿,包括物质奖励和销售政策扶持。而我也绝对不是开空头支票,事实上在这个会议之前,我已经通过销售总监向公司反应并申请了一些政策。

  只是,我不能立刻告诉员工,要在他们渐入佳境的时候,一点一点将好消息传达给他们。

  果然,这个活动的推广、宣传和销售工作,渐渐走上了正轨。大家的积极性也随着我不断的心理按摩——积极的肯定和鼓励,及时的帮助和指导,从不得不做进展到做就要做好。同时,我经常鼓励大家——“公司看到业务的推进,又给予了我们鼓励……”,经常给大家公布个好消息,事实上有些好消息是被我化整为零的,这样大家总感觉被不断的关注和肯定。

  痛点其实没有那么痛

  很多时候,人的思维常会缩小幸福的感受,而放大“痛苦”——得到是理所当然,损失就让人辗转反侧——就像职场人最常有的逻辑,努力就该有回报,殊不知还有一个几率在那里——努力不一定有回报,但不努力注定没有回报。如此,你还痛苦得过来吗?

  当有员工找我诉苦,自己又丢失了一个客户,竞争对手很强劲时,我会不断地问他一个问题:“这又能怎样呢”、“你能怎样做呢”? 事实上,痛点其实没有那么痛,只是人会放大疼痛,却常忘记曾吃下的甜蜜方糖。管理

  责任编辑:子 荷

  面对风险决策时,如何让团队勇往直前?如何不让坏消息摧毁人的信心,甚至成为一种正向激励?

  “痛苦管理”,这样也可以激励

  文/晓 庄

  实验:痛苦来自于损失

  卡尼曼的“前景理论”中有两大“定律”:

  先看这样一个实验:

  一是有两个选择,A是肯定赢1000元,B是50%可能赢2000元,50%可能什么也得不到。你会选择哪一个呢?大部分人都选择A,这说明人是风险规避的。

  二是这样两个选择,A是你肯定损失1000元,B是50%可能你损失2000元,50%可能你什么都不损失。结果,大部分人选择B,这说明人是风险偏好的。

  可是,细想一下你会发现,一和二是完全一样的。如果以赢得2000元为期待,那么,“一”中的A——肯定赢1000元,也就意味着肯定损失1000元;“一“中的B——50%赢2000元也就是有50%的可能不损失钱;50%什么也得不到就相当于50%的可能损失2000元。

  可是,明明同样的选项,因为表述不同,大家的选择却大相径庭。

  于是,这就得出了前景理论中的第一大定律:人在面临获得时,往往小心翼翼,不愿冒风险;而在面对损失时,人人都成了冒险家了。

  再看卡尼曼与特沃斯基的著名实验:

  假定美国正在为预防一种罕见疾病的爆发做准备,预计这种疾病会使600人死亡。现在有两种方案,采用X方案,可以救200人;采用Y方案,有1/3的可能救600人,2/3的可能一个也救不了。显然,救人是一种获得,所以人们不愿冒风险,更愿意选择X方案。

  现在来看另外一种描述,有两种方案,X方案会使400人死亡,而Y方案有1/3 的可能性无人死亡,有2/3的可能性600人全部死亡。死亡是一种失去,因此人们更倾向于冒风险,选择方案Y。

  而事实上,两种情况的结果是完全一样的。救活200人等于死亡400人;1/3可能救活600人等于1/3可能一个也没有死亡。可见,不同的表述方式改变的仅仅是参照点——是拿死亡,还是救活作参照点,结果就完全不一样了。

  这就是“前景理论”的另一大“定律”:人们对损失和获得的敏感程度是不同的,损失的痛苦要远远大于获得的快乐。

  不妨让员工“痛”一点

  为什么传统的答题竞赛类节目因为有丰厚大奖的吸引,而异常火爆?为什么越是损失较大的股民,就更爱冒险?

  事实上,大多数人在面临风险决策时,对于稳定的收益通常会选择规避风险,比如在答题类节目中,大多数参赛者的战术是见好就收,不会刻意贪图终极大奖。而在面临损失时,人又会选择冒险试试,“没准还成功了呢”?就像被套牢的股民,总有冒险再搏一次的冲动和行动。

  实验显示,人对于损失比获得更敏感,就像人们常有的心态:如果没有机会,还不至于太过痛苦,但如果机会来了,自己却没有抓住,才真真叫人懊恼得肝肠寸断。正如人们常说:最痛苦的事情是与幸福擦肩而过。

  那么,企业管理者可以怎样借鉴,并激励好自己的团队呢?

  首先,不要过度承诺。为激励员工达成目标,承诺固然是有效的激励手段,但如果过度滥用,不但起不到激励的作用,还会产生负效应——当管理者兑现承诺时,员工已经毫无惊喜,认为这完全是理所当然。而如果管理者没有兑现或兑现不到位,员工就感觉自己受到了莫大(博客,微博)的损失,只会加剧痛苦感和愤怒情绪。这种激励的不到位,比不激励的效果还要差——因为,“损失”更让人记忆犹新。

  其次,给目标设置风险。在团队中,目标设置的巧妙,将决定激励的效果。比如,有两个方案,方案A是服务于老客户,肯定盈利200万元,方案B是服务于新客户,有50%的可能性盈利400万元,50%的可能盈利100万元。

  此时,如果团队的盈利目标定为100万元,那么方案A看起来好像超出了100万元,而B则是要么刚好达到目标,要么多盈利300万元。A和B都是获得,这时人就不愿意去冒风险了,都会倾向于选择方案A。

  反之,如果公司的目标定为400万元,那么方案A就是少赚了200万元,而B要么刚好达到目标,要么少赚200万元,这时候两个方案都是损失。这种情况下,员工反而会抱着“冒个险说不定可能达到目标”的心理,选择有风险的方案B。

  那么,你是想让员工保守地完成你的低预期,还是去博一下呢?通过改变目标可以改变员工对待风险的态度,可能激发出员工的更大潜能。

  最后,让员工“迎风破浪”。有过出海经验的人都知道,要迎着浪航行才能平稳和安全的前进。要用正面、积极、客观的态度去描述风险,而不是躲避和隐瞒。事实上,人之所以恐慌是源于不知情。如果员工知道一个决策的风险底线,便可能会产生不一样的选择。

  而任何情况下,主管是否能用正面、积极的思维方式去引导员工,将决定团队的态度。而这,也是一个长期的过程。

  聪明领导这样发布消息

  刚刚结束的中考作文题,一直备受睹目。其中,昆明的作文题来源于演员李冰冰2011年5月3日的一条励志微博:“幸福其实很简单,可能就是因为太简单了,就总是忽略到看不见……”由于该题目形象正面,引发了众多的关注。李冰冰还被网友评为“最优秀的出卷老师”。

  试想,如果李冰冰说了一句:“痛苦其实是很复杂的,可能就是因为太复杂了,就总是会被放大……”这两种表达方式,哪个更为积极和正向,引人向上恐怕不言而喻。

  在巨变的时代背景下,团队遭遇好消息与坏消息都很正常。但管理者如何发布消息,将直接影响团队的氛围。

  第一,将好消息分开享用。如果管理者一下子有几个好消息要发布,那就把它们分开发布。比如某个部门受到了老板的奖励,每个人分奖金500元。而同时,还将组织一次部门的旅游。一般情况下,管理者会将两个喜讯一块公布,正所谓双喜临门(603008,股吧)。事实上,如果将这两件事分成两次说,每天都告诉员工一个喜讯,那么不仅是可以开心两次,更可以强化“这个团队是优秀的”、“团队氛围活跃”的感受。

  为什么经常有团队活动的部门,气氛更为融洽和活跃?其实,这就像幸福感一样——破天荒地收到999朵玫瑰,和每天都会收到玫瑰或问候,哪个更让人感觉幸福?分别经历两次获得所带来的快感之和,要大于同时获知两个喜讯的快感。

  第二,绑定坏消息。这个原则与上一条正相反:应该把两条坏消息一起发布,这让员工感觉再坏也坏不到哪去了,因为已经是最坏了。两个损失结合起来所带来的痛苦,要小于分别经历这两次损失所带来的痛苦之和。

  第三,如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息,应该把这两个消息一起告诉别人。这样的话,坏消息带来的痛苦会被好消息带来的快乐所冲淡,负面效应也就少得多。

  第四,如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息,应该分别公布这两个消息。这样,好消息带来的快乐不至于被坏消息带来的痛苦所淹没,人们还是可以享受好消息带来的快乐。

  事实上,换一种思路,结果就会大不相同。无论是获得还是损失,无论是好事还是坏事,只要花一些心思去思考和表述,任何事情都会有正向价值。管理