中国电子：全竞争领域的升级道
中国电子：全竞争领域的升级道
年再造两个中国电子。在“国家队”的大旗下,曾经“散”字突出的中国电子,如何通过战略管控,突出主业,重组并购,整合资源,强化创新,高端转移,实现快速聚变
几年前,即使在中国电子信息产业集团有限公司(以下简称中国电子,CEC)的内部,也都曾经有人对CEC的发展前景忧虑过、怀疑过,甚至对公司能否在残酷的完全市场竞争状态中生存下来,都有过大大的问号。所以,如果说很多人没有料到公司有今天的如此成就,一点也不奇怪。
数字仅仅代表一个方面。更重要的是,经过这五年的励精图治,一个战略清晰、思想统一、规范治理、管控有效的集团公司正在迅速崛起;一个肩负国家信息安全重任、奉献信息未来的国家队已经实至名归;一个具有创新精神、在完全竞争领域具有竞争力的标杆企业正不断创造着新的内生动力。
这就是我们认识的中国电子,一个曾经长期为生存而苦苦打拼的中央企业,以极短的时间实现了跨越式进步。这确实让人始料未及却又心存敬意。
是什么改变了一切？
变化始于2005年。这年10月10日,50岁的熊群力接掌中国电子,担任中国电子董事长、党组书记。
“他长期从事电子技术研究和管理工作,熟悉电子科研生产管理,善于学习,知识面宽,工作有思路、有办法,能够抓住重点,有较强的组织领导和协调能力。”中组部这样评价熊群力。
尽管如此,上任伊始的熊群力还是感到了从未有过的压力。虽然他之前在电子行业的另一家中央企业—中国电子科技集团公司担任副总经理,对中国电子也略有耳闻。但真到了这里,他发现现实完全超出了预想。用今天的眼光来看,中国电子当时的症结所在十分明显,在经济全球化的浪潮中,跨国公司在全球范围内争夺资源、市场、技术、人才 ,并用技术控制市场和资源,形成对高技术市场的高度垄断,在新的国际竞争大格局中,我国的电子信息产业总体上处于全球产业链的末端、价值链的低端。所以熊群力明确提出,不是我们不努力,不是我们能力差,是历史原因形成的一些结构性矛盾和适应残酷市场竞争的结果,造成全集团“散”的特点十分突出:思想“散”、资源“散”、结构“散”。800多家企业;管理链条冗长到8级之多;主业不突出,产品几乎没有市场竞争力,而且经济效益较差,总部亏损累计达到10多亿元。更让他不安的是公司的科技研发能力比较落后,一直处于产业链的下游。
破题惟有改革!自此,中国电子史上波澜壮阔的改革渐次拉开帷幕。
思想:集结号
“工欲善其事,必先利其器”。熊群力的利器首先是精神层面的。他非常肯定地指出:“我们这届领导班子最重要的工作成就,就是实现了中国电子的思想统一”。他坚持认为,统一思想,增强凝聚力,是党和国家发展的关键,对于中国电子而言,这一点也同样至关重要。他向记者具体分析道,因为电子信息产业30年的改革是产业全面开放和多元化发展的过程,所以与其他工业部门相比,电子企业是最早进入到市场经济体制,最早感受到市场竞争压力,最早经受到市场磨炼的。这个特点的好处是,很多企业的自我生存能力很强,不足之处就是自主意识很强,整体意识较弱。所以要解决“散”的问题,必须先从思想认识的统一入手。
产业脊梁
新一届领导班子首先从找准中国电子的发展定位开始。2006年,中国电子明确提出了自身的基本定位是电子信息重点领域核心技术先导型、重点产业主导型的国际化大型国有骨干企业。更重要的是,国家队的理念被特别提出。作为国家队,中国电子必须做到:体现国家意志,成为国家信息产业发展的脊梁,在行业有突出影响力,在行业关键领域、关键方向上具有控制力。经过几年的深入宣贯,中国电子干部职工在企业定位的认识上基本上实现了统一。
在2007年的一份内部讲话中,熊群力强调,中国电子作为信息产业国家队,从诞生之日就被赋予了必须承担的政治责任、社会责任和历史责任,只能以关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域、国民经济的基础和支柱行业为主业,实现国有经济的控制力和影响力,这是集团公司作为中央企业存在的前提和条件,也是形成自身核心竞争力和竞争优势的关键所在,集团所投资的企业,也必须坚持这个选择,不能像普通企业那样只满足于生存、满足于什么赚钱就干什么,除非他不愿意留在中央企业里,轻者被别人兼并重组,重者被市场淘汰出局。熊群力不赞成国有企业、中央企业要从充分竞争领域退出的观点。他说。在充分竞争的市场中,也要有体现国家意志的国家队积极参与竞争,中央企业应该不惧怕竞争,应该有积极参与竞争的勇气和能力。
实现飞跃
这届领导班子在2006年提出用十年左右的时间进入世界财富500强,成为一个真正具有国际竞争力的企业。这个在今天看来相对轻松的话题,在当时的中国电子,不乏怀疑之声,但熊群力有这个胆识,更有这个眼光,更重要的是,他有完整的走向目标的具体思路,就是:集团的产业要向中上游转移,技术要向中高端转移。因为长期处在产业的下游,制造业的低端,没有自己的核心技术和核心产品,不仅自主发展权得不到保障,而且生存权也受到威胁,更难以维持持续和高效的发展。因此,“两个转移”已经成为集团下一步发展必然的选择。
随着集团一步步的发展,随着世界财富500强目标的日益临近,熊群力的目光又投向更远。他已经不满足中国电子规模的扩张。他更强调自主创新,更强调内涵式增长,更强调质量和效益,更强调集团的综合实力和整体活力,更强调实现质的飞跃发展。2010年,中国电子把目标调整到成为国内一流、具有较强国际竞争力的跨国企业。此时的中国电子,没有谁再对这个目标产生质疑,大家说得最多的是这个提法更加国际化,也更富于挑战性,也更值得集团上下为之奋斗。
更强更优
在刚刚结束的中国电子年度工作会议上,中国电子领导班子清醒地指出集团发展面临的“六个不匹配”,提出了在当前这个关键时期,必须从全球的视角重新审视中国电子的产品和服务,认真谋划下一轮发展,积极向全球产业体系高端转移,抢占发展制高点,以转变经济发展方式统揽全局,更加注重向高端转型升级,更加注重结构调整优化,更加注重创新驱动,更加注重深化改革,更加注重加强党建,打造优秀的企业文化和品牌,认真履行社会责任。到“十二五”末期,集团走上创新驱动、效益优先、内生增长的可持续发展道路,成为国有资本具有控制力,投资主体多元化,主业清晰,管理科学,文化卓越,国内一流、具有国际竞争力的大型企业集团公司,实现中国电子综合实力与整体活力质的飞跃。
管控:“司令部”
熊群力爱用产业集团的“司令部”来形容集团的总部,真正之意是要改变中国电子多年来“散”的格局,中国电子太需要以“司令部”为灵魂,实现真正意义上的管控。他不停地在各种会议上向属下渗透这样的观点:总部是集团的司令部,对集团的战略意图不仅仅要理解,更要创造,要发挥参谋的作用。然后集团领导班子集中大家的智慧,形成战略目标和作战任务以后,再组织作战部队实施。
战略引领
新班子带来真正意义上的改变是在2006年。
正是在明确集团定位和发展目标的基础上,集团做的重要的一件事情就是通过制定战略和规划,把这些思想具体到方法步骤和主要措施上来。2006年,中国电子制定了公司新时期的《中长期发展战略规划纲要》,明确提出了“一二三”发展战略,确定了到2015 年进入世界500强的宏伟目标。至此,中国电子全集团有了共同的发展思路和目标。
思路决定出路。这份《纲要》翻开了中国电子加速度发展的新篇章。两年之后,在中国电子的一份内部文稿中这样叙述着《纲要》带来的变化:
“集团公司《中长期发展战略规划纲要》很好地发挥了指明发展方向、统一发展思路的重要作用,集团公司凝聚力显著增强。首先是主业意识增强。全集团上下已经初步形成共识:集团公司的基本定位是“中国电子信息产业国家队”,必须集中资源和力量,坚决做强做大主业,在国民经济的基础和支柱行业,实现国有经济的控制力和影响力。其次是整体意识增强。各企业主动结合战略规划纲要的要求谋划企业自身发展,开始有意识地融入到集团公司整体发展当中,站在集团公司高度考虑进退取舍。第三是联合意识增强。各企业积极开展相互配套,资源互补,谋求充分发挥产业协同效应。”
到2009 年,中国电子在开展深入学习实践科学发展观的活动中,又将发展战略完善为“一二三六”,即围绕到2015年(力争提前至2012年)实现进入世界500强的总体发展目标,加快实施两个转变,重点建设科技创新、人才工程和市场营销及客户服务三个体系,大力发展包括集成电路与关键元器件、软件、电子装备等核心业务以及计算机及核心零部件、移动通信终端与服务、电子商贸与工程六大主营业务。
在制定集团公司“十二五”发展战略规划中,中国电子又提出,要以占据产业发展制高点,维护国家信息安全命脉为己任,做国内一流的IT企业,成为具有国际竞争力的大企业集团公司。可以说,这个规划,更加强调集团公司信息产业国家队的定位和历史使命;更加强调突破各企业现有业务格局,围绕集团公司主业发展推进结构调整和资源优化配置;更加突出集团总部对集团公司产业发展的指导和战略主导地位;更加注重打造集团公司整体竞争力和发展实力。此时集团的发展战略已经更加清晰,也日益深入人心。
治理为本
毋庸讳言,董事会是中国电子这五年改革最具革命性的事情。作为国务院国资委较早启动董事会试点工作的企业,中国电子是摸着石头过河。
“我以前没干过充分市场竞争领域的企业,同时还要搞董事会试点”。熊群力坦言对从研究所出来的自己而言这是一个不小的挑战。刚开始时,他就体会到自己董事长职责的内在矛盾:“具体的事务不用我管,但是又由我来负责。如何在不管具体事务的情况下负好责？”“我们这里是先有董事长,才有董事会,我上任时,董事会只有3个人。即使这样,运行还是按照董事会的规章来操作的。”正是在这样的状态下,中国电子开始探索公司治理。
中国电子在建立和完善公司法人治理结构方面进展神速。2006年5月10日,随着5名外部董事的到位,中国电子成为了继宝钢、神华之后的第三家外部董事超过董事会全部成员半数的试点中央企业。董事会工作进一步走向规范。
2007 年,董事会开始履行管理经理层职责,由董事会向经理班子下达经营指标,决定薪酬与考核方案。到此,中国电子已经全面步入现代企业制度建设的轨道。
中国电子法人治理结构探索的另一个创举是全球公开招聘总经理。2009年春节前夕,历时半年多的2008年公开招聘央企高管“大戏”落幕。41岁的刘烈宏以总经理的身份进入中国电子。
刘烈宏特殊的出场方式使他很快融入到了中国电子的改革中。“规范的治理结构是国有企业改革的方向,总经理要善于在这种体制下发挥作用。” 刘烈宏表示,“中国电子董事会与经营班子运转得比较协调,一是职责清晰;二是目标一致、协调”。但是这个协调并非一团和气。董事会成员评价,中国电子的董事会是最敢言的央企董事会,董事们各抒己见,畅所欲言,讨论一般都非常激烈、尖锐甚至尖刻。熊群力也并不讳言,“有时候某些发言真是让人如坐针毡”。但这些“逆耳忠言”却经常有效地促进决策的科学化。
“中国电子是最认真探索董事会治理的企业。”国务院国资委原主任李荣融的评价让熊群力感到很欣慰。正是这种认真与执着,中国电子的决策总是保持着理性与冷静。“这五年,市场环境、产业环境、国家改革变化很大,企业内部变化也很大,加上金融危机,内外部环境比较动荡。但是中国电子决策始终都很慎重,从未出现大的失误,董事会在其中发挥了重要的作用。”熊群力表示。
“决策权、经营权适度分离是现代企业制度演进的主要方向。董事会不是评审会,重大的投资除了总经理办公会审批外,在提交总经理办公会讨论之前,还要聘请业内专家组织科学论证,然后再上董事会。”刘烈宏表示在执行过程中,经营层也非常审慎,对董事会也是负责任的。虽然近几年,中国电子以79亿的注册资本撬动了1000多亿元的销售收入,但是基本上做到了良好的风险控制。
经过五年的探索,董事会工作在推动中国电子顶层体制、机制建设方面的成效十分显著。目前全公司已经初步形成了董事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构,决策权与执行权分开的治理机制开始发挥作用。董事会积极稳妥地把握集团公司改革发展的方向和大局,认真贯彻国资委作为出资人的意图,有效地推动了集团公司决策和管理水平的提高。
在此基础上,中国电子的整体管理体制和运行机制基本形成了改革的主要思路:以建设战略控制型母子公司管控体制为目标,以集团公司六大业务板块划分为基础,逐步推行事业本部制;在管理方式和机制上,把集团的部分产业领导和管理职能,包括产业板块的规划主导和部分重大生产经营决策等,集中到事业本部,将集团公司产业管理职能与板块龙头企业董事会职能一体化运行,加强集团总部业务管控力度、提升企业市场反应能力,实现对企业的个性化管理。在企业层面切实推行健全和完善法人治理结构,实现企业董事会责权利统一到位地有效运行。
到2009 年,中国电子选择产业架构清晰、发展思路明确的若干重点企业和业务板块作为试点对象,正式启动了管控体制建设试点工作。集团公司总部也率先成立集成电路事业本部和软件事业本部。
管控聚力
无论是制定战略,还是建立规范的法人治理结构,目的是要强化中国电子的管控能力及管理水平。在管控方面,几年来,中国电子不断加强战略管理,扎实推进全面预算管理和全面风险体系建设,强力推行企业资金集中管理,实施人才工程,进一步加大人才队伍建设力度,进一步提升中国电子的整体管控能力,为实现现代企业经营管理方式的跨越初步奠定基础。
在加强战略管理方面,依据集团公司战略规划纲要,编制了相关的专项规划、分规划,指导所属企业制定战略规划,与集团公司战略衔接。严格按照战略规划纲要界定的主业和发展重点,进行项目投资决策。
在推进全面预算管理方面,克服了子企业众多而且拥有16家上市公司等困难, 2007年开始在全集团推行全面预算管理制度。健全和完善了全面预算管理的组织机构和领导体制,强化了预算的编制、批复和调整工作。各企业预算管理水平不断提高。全面预算管理在实现战略引导、落实年度经营目标和重点工作、风险控制等方面的作用开始显现。结合全面预算管理,中国电子又强力推行了企业资金集中管理。到2010年底,全集团可自由支配资金集中度由2007年的不足10%提高到70%以上。同时将旗下中国电子财务公司的实业投资全部剥离完毕,实现了全面合规运营。并获批从事证券投资、债券承销、金融债发行、财务咨询等四项金融业务。中国电子的财务金融平台已见雏形。
在推进全面风险管理体系建设方面,中国电子结合董事会试点工作,积极开展了规章制度建设和工作流程再造,健全法人治理结构的运行基础。强化风险意识,加强内控体系建设、投融资监管,防范经营风险,企业资产质量和运行质量得到提高,抵御风险能力不断加强。几年来,中国电子基本实现了法律风险可控,没有新发生经营违法违规的重大案件。
在人才队伍建设方面,中国电子正式制定下发了《中长期人才战略规划纲要》和《人才工程实施规划》,明确了人才工作的指导思想、目标和主要措施。中国电子已初步建立起统一领导、分工合理、各负其责、相互协调的人才工作组织领导管理体系,启动实施人才工程,着力建立和完善与战略规划相适应的人才开发体制机制,培养满足集团公司发展需要的人才队伍。
文化黏合
从成立至今20多年的发展历程中,中国电子经历了合并、分家、再合并等多个发展阶段,企业文化在这个过程中也在不断发展变化。2005年熊群力到任后,非常重视企业文化,亲自担任了企业文化领导小组组长,并在党群工作部设置了企业文化办公室。与此同时,企业文化领导小组开始对系统内的企业进行文化调研,经过历时2年左右的时间,不断挖掘、总结、提炼和倡导,逐步形成了被广大干部职工认可、被社会接受的中国电子企业文化理念。
“只有具有文化传统,而且这种文化代表着先进文化的发展方向的企业,才可能成为真正的市场主人,才能成为真正百年不衰的企业,没有优秀文化的企业无法长期生存。”熊群力说,中国电子一直推进与中央企业定位相符合、具有行业特点、传承优秀历史的企业文化建设。
“写在纸上的是制度,潜移默化的才是文化。”为了避免企业文化两张皮的现象,中国电子对于企业文化建设的路径和方法进行了有益的尝试。如2009年初进行了“中国电子创新之星”评比,开展了庆祝新中国成立六十周年歌曲比赛、书画摄影比赛等丰富多彩的文化体育活动;2010年承办了“中国电子桑达杯”全国电子系统乒乓球比赛——不仅活跃了文化氛围,而且还宣传了中国电子的整体品牌形象。
“企业文化建设要从青年入手”。为了培养青年树立集团意识,引导青年践行企业文化。中国电子举办了中国电子首届青年文化艺术节活动、青年大讲堂、篮球联赛、青年歌手大奖赛等多项活动。特别是“青年大讲堂”活动中,熊群力作为主讲嘉宾作了首讲,与身在基层的一线员工面对面交流,引起了团员青年的强烈共鸣。大家表示:“这本身就是一种民主文化氛围的体现,更是一种领导身体力行践行企业文化的表现。”
在企业文化“落地”的过程中,中国电子特别强调分层次有重点开展文化建设工作,做到双重覆盖或多覆盖,一方面各企业抓文化建设,另一方面垂直系统整体抓。
几年来,中国电子完成了企业文化的设计,全面启动建设活动,以建立集团公司统一的价值观体系为核心,着力加强集团公司整体的企业文化和品牌形象建设。全集团各级企业积极探索如何将所在企业思想文化建设与集团公司倡导的价值观和文化精神有机结合,使自身真正成为中国电子整体软实力建设的重要参与者。通过对金融危机影响下集团公司企业文化全面融合的必要性和紧迫性开展大讨论,营造全集团上下齐心共渡难关、共创新绩的和谐氛围。2010年《中国电子企业文化建设实施纲要》出台。纲要指出,中国电子的总体目标是要力争用3~5年时间,使集团公司企业文化初步建立“一个体系”,树立“两个形象”,实现“三个和谐统一”。“创新中国电子,奉献信息未来”的企业精神,开始逐步成为中国电子全体员工的共同理想和行为准则。文化的力量、精神的力量,已深深地融铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中。
调整:布新阵
可以这样说,中国电子这五年是调结构、转型升级动作最大的五年,无论是在产业结构调整还是企业结构调整方面,我们看到的是中国电子的调整风云纵横捭阖,天下资源为我所用,在兼并重组中实现了资源优化,在兼并重组中实现了转型升级,在兼并重组中锻造出综合实力。具体方针就是对于产业开展收购兼并和资本运作,做强做大主业,退出非主业和难以控制的企业。对于企业,加大了企业重组整合、缩短管理链条的调整力度,优化集团内企业组织结构,强化国有资产管控。
突出主业 发力新兴产业
熊群力的办公室旁边有一间小型会客室,里面放着一台64英寸的日本夏普最新推出的十代线液晶电视机。这是他专门让人买回来的,目的就是励志,让国际水平随时出现在眼前。熊群力的做法让属下感慨煞费苦心。要知道,“缺芯少屏”不光是熊群力,也是中国的电子产业多少年的隐痛,国内彩电制造商每年进口的面板金额,相当于进口上百架飞机。
转机在2009年出现了。这年3月,中国电子得到南京方面的消息,日本夏普公司由于受到经济危机的影响出现巨额亏损,不得不转让第六代TFT-LCD 面板与模组生产线及成套技术(简称六代线)。消息迅速传到中国电子高层,在很短的时间内,中国电子决定接盘六代线,地点就选在南京。
南京曾经是新中国电子信息产业的摇篮,中国电子已在南京有比较好的产业基础。2007年5月15日,中国电子实现了南京熊猫(600775,股吧)电子等七家电子企业的重组,成立了中电熊猫。经过两年的发展,此时的中电熊猫实现了解困和良性发展。到2010年,其核心企业实现营业收入100亿元,比重组前增长了2.5倍,利润总额3亿元。
很快,中国电子在南京市的鼎力支持下,与日本夏普公司的谈判取得成功,并获得系列的优惠政策。在新任总经理刘烈宏的积极推动下,2009年8 月31 日,中国电子、南京市政府与日本夏普正式签署高世代液晶面板合作项目协议。中电熊猫引进的夏普六代线在建设中由于同步导入夏普“十代线”的紫外光垂直配向技术(UV2A)、单板复屏技术、绿色材料、节能及无公害处理等最新技术,将是全球最先进的六代线。生产的40英寸LED液晶电视能耗只有70W,同比下降40%,以年产800万台液晶电视计算,每年可以节电3.8亿度。项目总投资137.99 亿元,已于2009 年9月底开工建设。预计2011年3月,中电熊猫的液晶面板即可实现量产,9月底将实现月产8 万片的产能。
本项目从初次介入到完成决策、签署协议、正式启动工程建设,仅用时不到半年,抓住了市场机遇,创造了新的“中国电子效率”。
“中国电子效率”掩盖了谈判进行的艰苦。在南京六代线的谈判中,除了转让全部技术,中国电子还为谈判设定了四个首先对中国放开高世代面板的先决条件,同时要求中方必须拥有控股权。据中国电子副总经理、中电熊猫董事长赖伟德回忆,整个过程中大概谈了五六十次,其中技术转让问题最难谈,几乎每次谈判都是通宵达旦。
此项目的建设使中国电子一举成功切入新型平板显示这一国家战略产业领域,在缩短我国平板显示与世界先进水平之间的差距方面迈出了坚实而有力的一步,也确立了中国电子在国家平板显示产业上游的领先和优势地位,抢占了产业发展的制高点。根据中国电子建设TFT-LCD 项目的计划和部署,作为六代线后更高世代的生产线建设,也已与夏普公司形成合作共识。未来三年,中国电子计划继续投资300亿元以上,建设更高世代液晶面板项目和配套产业,打造液晶显示产业链,形成1500亿元以上的产业规模。
在引进六代线前后,中国电子还进行了另一个大手笔的动作,那就是对冠捷科技的收购。这场收购历时三年,涉及内地、香港和新加坡三个资本市场,中国电子先后动用了约18亿元人民币,创造了中国IT业界“低成本扩张”的成功范例,确立了中国电子在显示器领域的战略地位和发展空间。此外,中国电子还把视线转向了上游驱动电路芯片,通过增持晶门科技的股票,成为了晶门科技实际上的第一大股东。控股冠捷科技和收购晶门科技,形成了集团公司以面板业务为核心的平板显示战略,产业、技术向上游和高端转移实现了实质性突破,为集团内部平板显示产业链上下游配套协作形成综合竞争力,奠定了良好基础。
这一系列的对外兼并重组就是为了突出主业,布局新兴产业,实现向产业和技术的中高端转型升级。中国电子总经理刘烈宏告诉记者:中国电子通过兼并重组:一是以完善市场价值链、打造产业链为取向,实现资源优化配置,充分发挥协同效应。如收购冠捷科技并成为第一大股东,向产业链上游延伸,为中国电子显示产品的升级和产业链打造做好铺垫。二是与科技创新体系建设相结合,与提升企业核心竞争力,打造自主品牌结合起来。如依托重组进入中国电子的熊猫电子,打造装备电子研究院。控股晶门科技、武汉达梦数据库公司,以市场化手段整合高端科技资源,推动技术向高端升级,有效地提升了集团核心竞争力。三是与提高中国电子国际化经营能力相结合,中国电子通过收购飞利浦全球手机业务,获得了飞利浦品牌的独家授权。而通过飞利浦的收购,中国电子实现了“借船出海”的目的,为未来的国际化发展赢得先机。
在一系列的产业结构调整中,中国电子主业更加突出,涵盖芯片技术、软件技术、存储技术、显示技术、无线通信技术等基础领域的产业布局基本完成,已初步形成了良好的产业发展格局。更重要的是,中国电子开始具备了立足全球产业结构调整和国际分工与合作发展趋势,统筹内外部资源,整体运作、协同发展的能力。
瘦身:重组之后看优化
似乎很难想象,2005年时中国电子营业收入有577亿元,集团所属各级企业总户数却达到824户,企业层级达到了8级,企业的管理难度和经营的复杂程度可想而知。本来就有限的资源被高度分散,而且同业竞争非常严重。
所以,中国电子领导层痛下决心要瘦身健体,清理“三非”(非主业、非盈利、非可控)企业,减少企业数量和压缩管理层级。
2007年,中国电子明确要求用一年半左右的时间,将下属的800余家各级控股子企业压缩清理至400家以内。2009年初,在上述任务基本完成的基础上,中国电子又明确了进一步再压缩100家控股子企业的目标和任务。截至2010年底,中国电子管理的二级企业减少至39户,压缩4家二级企业,全年清理整合35户三级及以下企业,启动17家二级企业重组整合。
“预计2011年中国电子的所属企业要减50家,‘十二五’还要减150家。”刘烈宏也表示,兼并、重组依然是今后工作的重点。中国电子今后要按新规划将二级企业调整到20家左右,把整个企业的数量控制在400家以内。“我们要进一步发挥上市公司资本平台作用,推进板块的重组,最终实现一个板块一个上市公司的远景目标。”
当然,瘦身不是简单的数字游戏,更重要的是通过减量和重组实现资源整合与优化,向主要产业领域和核心业务聚集。根据中国电子的资料,“十一五”期间,中国电子按照产业板块进行业务打造和资源重组取得积极进展。完成了对华虹集团的战略重组,华大电子注入中电控股,以研发设计为主体的集成电路高端产业板块开始打造,搭建了集成电路设计业务的海外发展平台,为跟踪国际市场发展和技术升级创造了条件。完成对中国软件的增资,收购武汉达梦,长城软件注入中国软件,集团公司软件产业板块进一步凸显,承担国家重大专项和争取国家信息化重大项目的能力得到巩固和提升。完成长城电脑(000066,股吧)定向增发,在调整产业结构的同时提升了资源的利用效率,提高了资产价值。桑菲通信从中电控股剥离后整合进入桑达电子,打造移动通信终端与服务产业板块初步具备了条件。以中电产业公司为运作主体的电子商贸工程板块整合已明确了发展规划。
2007 年以来,中国电子先后重组兼并南京企业、桂林722厂、贵州振华集团等。此外还完成了中国瑞达、中础、通广三家企业,桑达电子与深圳总公司、中电南方软件园,中电熊猫与上海公司,电子六所与教育电子、金蜂通信等二级企业的合并重组。
从区域布局上看,对南京地区企业的整合,与广西自治区人民政府、海南省人民政府、西安市人民政府等方面的战略合作等,增加了中国电子在华东、华南、西南、西北地区的产业力量,中国电子产业布局更趋合理。
园区:新增长点的撬动
“园区服务不是简单的园区地产。现在产业的集聚很重要的一个特色是集中在园区里面。中国电子现在有很多资源,尤其是上海浦东软件园在全国做得比较好。其方向就是从原来的地产公共服务为主上升到信息服务为主,把整个园区的信息服务能力提升为所有企业的信息服务能力,手段就是云计算,也就是所谓的智能服务。” 熊群力表示,园区是一种新的产业形态,通过园区形态可以发挥集聚能力,吸引相关的产业、企业研发团队进来,这种产业形态需要进一步推广。
其实在“十一五”期间,中国电子充分发挥自身的产业优势和位势优势,抓住西部大开发、产业由沿海向内地梯次转移、“电子信息产业调整和振兴规划”发布等一系列国家产业导向带来的发展机遇,强化与全国各地政府的战略合作,借助各地的优惠政策和独特资源,在全国尤其是中西部地区积极布局,扩大和提升主导产业的规模和水平,拓展和介入战略性新兴产业。至今已在上海、南京、武汉、长沙、海南、北海等地启动和开展软件园区和产业园区建设,固定资产投资呈持续上升趋势。
中国电子的园区建设坚持高起点规划布局,比肩美国硅谷等园区,具有国际先进水平,重在体现IT企业创新的活力,年轻的活力。同时强调引进高端人才,让园区实现创新、可持续发展。
目前,中国电子本着因地制宜的原则,已经探索并形成了三种较为成熟的园区建设模式。一是与省市政府合作,共同推进承载产业转移和具有招商引资功能的产业园,比如北海产业园、海南软件生态园和西安的电子园;二是基于中国电子科技创新能力建设和自身产业发展内在需求的产业园,承载中国电子的产业协同和转移,如北京昌平未来科技城、武汉未来科技城、中电进出口的国际工程研究院,以及东莞产业园;三是盘活企业存量资源,腾笼换鸟,如深圳、南京等地中国电子的所属企业,做减法之后做加法。
国内如此,在承担国外的重大工程项目实施过程中,中电进出口已经开始采用这种模式,投入所属企业的技术、产品和服务,提高中国电子的系统集成能力。
在“十二五”规划中,中国电子已经进一步提出,将现代电子商贸与园区服务作为公司的六大战略板块之一,让园区服务和现代电子商贸成为新的增长点。
科技:攻坚战
也许你不会想到,中国电子这样一个公司,“十一五”期间,年均科技投入超过20 亿元,科技投入强度超过3%。集成电路设计、软件、装备电子等核心业务领域的科技投入强度达到或超过10%。
与这一数据实现正比例增长的是,中国电子专利申请数年均增长20%。5年来,中国电子知识产权和专利工作始终位列央企前列。累计申请专利3400项,获得专利授权1881项。其中,申请发明专利1940项,获得发明专利授权583项;软件著作权授权679项;集成电路布图登记163项。2008年中国电子荣获国家首批“创新型企业”称号,2010年成为入驻北京未来科技城的14家中央企业之一。与此同时,中国电子的多项产品获国家科技进步奖、省、部级科技奖。如第二代居民身份证项目系统获得了2008年国家科技进步一等奖。
除了建立以企业自筹资金为主,多元化、多渠道筹集科技资金的投入保障体系之外,中国电子近年来,着力打造的是构建科技创新体系和人才培养体系,让科技真正成为企业升级换代的内生力。
科技创新
分层次建立科技创新体系是“十一五”期间也是中国电子未来的发展思路。“在技术、条件充分具备的情况下,我们将适时成立顶层设计的中国电子信息技术研究院(中央研究院)”。熊群力表示,中央研究院将负责统筹集团公司科技资源,谋划集团公司科技整体发展方向。
按照计划,中央研究院将充分发挥集团公司集成电路设计、软件产品和专用整机优势,以构建自主可控信息产业体系为目标,以国家重大信息化应用项目为牵引,围绕新一代信息技术以及国民经济和社会信息化,不断提升重大工程和重大项目的顶层设计、系统开发和综合服务解决方案的能力,带动集团产业整体竞争水平的提升。
中央研究院的设想是建立在现有研究院体系的基础之上。中国电子目前已经着手建立了依托相应领域或区域龙头企业的研究院。他们先后成立各具特色和优势的领域/地区研究院——软件研究院、国际工程研究院、装备技术研究院、新能源研究院、深圳研究院等等,通过优势互补、上下结合,实现从分散的独立创新到区域、领域纵向横向联合创新,企业技术中心围绕企业自身产品,以产品创新和应用技术创新为重点,工艺创新和服务创新并重,开展产品研发工作的架构。
这些研究机构是中国电子在《“十一五”及中长期科技发展规划》提出的专业领域/地区研究院、企业技术中心的自主创新体系架构。
截至目前,他们已经全方位密集式向前推进:2009年7月,国际工程研究院成立;2009年12月,中国电子软件研究院依托中国软件正式成立,中国电子软件研究院下设基础软件研究中心和高端应用软件研究中心;2010年3月,中国电子新能源动力电池研究院依托武汉中原电子成立。
中国电子提出, “十二五”期间要在科技创新能力建设上实现突破,技术走向高端。一是科技投入实现突破。力争科技投入年均增长率超过10%。二是科技产出能力实现突破。力争牵头制定1-2项国家标准,“十二五”末年专利申请数超过1000项,新产品产值率、利润率提升10% 。三是核心技术领域实现重点突破。拥有5-6个具有核心技术的拳头产品,70%核心产品具备设计开发能力,50%核心产品拥有自主知识产权。四是实现自主可控系统及应用的突破。构建自主可控应用平台和系统,成为国家信息安全的主要技术支撑者。
突破人才瓶颈
科技创新离不开人才。在中组部和国资委的大力支持下,中国电子作为首批试点企业积极参加了海外高层次人才创新创业基地(未来科技城)建设工作,被中央人才领导小组授予“海外人才创新创业基地”。据悉,中国电子已有3名海外专家获选进入中央引进海外高层次人才“千人计划”。此外,中国电子还有1名专家被人力资源和社会保障部等7部委确定为2009年新世纪百千万人才工程国家级人选。
“科技人才准备建立人才库,实行集团首席专家制度。今后集团要主导产业,所以要把社会上、集团内企业的优秀人才提升到集团层面,来研究集团的科技发展问题、科技重大项目,对下面企业起到牵引和凝聚作用。”熊群力表示。
近年来,中国电子加大高层次科技人才队伍的建设,尤其是科技带头人的培养,在有条件的企业推行建立首席技术专家制度,逐步形成集团级、企业级不同专业领域的首席技术专家队伍。截至2009 年底,集团公司科技活动人员近20000人,研究与试验发展人员超过11000 人,高级专家人数达到1200人。
同时,中国电子在美国常年设立了办事机构——中电资本。熊群力强调:“中电资本作为平台公司,要成为中国电子在美国的窗口。中电资本要做三件事:技术、人才和产品(项目)或团队的引进或并购。”刘烈宏也亲自带队到美国进行海外招聘,并与有意向的人才进行直接的交流和沟通。
“十二五”中期,中国电子将通过引进海内外高层次人才,组建200人高层次研发团队,开展高端芯片设计、云计算、物联网、移动通信、新能源材料等基础性和前瞻性技术研究。中国电子规划建立高水平认证及应用示范环境,大幅度提升关键领域、核心环节的整体科技发展水平。
在培养内部人员的同时,中国电子还注重借助外脑,包括国际技术资源提升企业科技创新能力。在平等互利的基础上,与思科、英特尔、日立、AMD 等开展多种形式的科技交流与合作。同时,以重大专项、重大工程为牵引,发挥作为国有重要骨干企业的产业化优势,与北京大学、北京邮电大学、东南大学、中南大学等建立联合实验室,实施产学研合作,有效地促进了科研成果产业化、商品化。
评 论
是什么成就了中国电子速度？
文｜本刊记者 李凡
这五年,确实是中国电子可圈可点的五年,跨越式发展的五年。是什么让中国电子能够在如此短暂的时间内走出困境,开创新局？是什么让中国电子告别平凡、走向卓越？除了归功于中国电子有支求真务实、甘于奉献的队伍和20多年发展积淀下的底蕴外,还要归功于以熊群力为班长的中国电子第七届领导班子,带领大家走出的这条勇于创新、敢于改革的非常道。正是凭着这些特点鲜明的做法与举措,成就了中国电子超常规的发展速度。而这些,也正是一个中央企业用心血和智慧换来的宝贵经验和财富。
一是高远的企业理想。如同一个人一样,没有高远的理想,绝不会成就大器。企业同样如此,如果没有高远的理想与目标,同样不会有所建树。中国电子领导层上任伊始,就找准了中央企业、国家队的定位,赋予了其远大的理想:要在关系国家安全、国计民生、国家经济命脉上有自己的一席之地,要肩负国家信息安全的使命,要体现国家意志;成为国家信息产业发展的脊梁;在行业有突出的影响力;在行业关键领域、关键方向上具有控制力。同时要向全社会奉献信息未来。这些理想将责任感、使命感和荣誉感深深地烙在了企业身上。正是这种高远的理想与追求,让企业的发展有了真正的灵魂和价值。
二是清晰的企业战略。有了理想,如果没有战略,那是空中楼阁。中国电子正是在企业理想的基础上,量身为企业定做了发展战略,使得全集团的发展有方向,执行有路径。从最开始的“一二三”战略,到最后调整的“一二三六”战略和“三二二”发展步骤,引领企业按照产业板块进一步理清细化发展思路和重点项目,进行重点业务打造和资源重组,使得集团战略统筹能力不断增强。
三是规范的公司治理。“中国电子是最认真探索董事会治理的中央企业。”正如国务院国资委原主任李荣融的评价,中国电子的这种认真探索,使得全公司初步形成了董事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构和战略控制型母子公司管控体制,决策权与执行权分开的治理机制发挥出重要作用。正是在这种规范的法人治理结构下,中国电子总是能够积极稳妥地把准集团公司改革发展的方向和大局,认真贯彻国资委作为出资人的意图,有效地推动了公司决策和管理水平的提高,为中国电子不断做强做大、实现长远发展目标奠定重要的体制机制基础。
四是敏锐的市场意识。作为完全竞争领域的电子信息企业,历经多年磨励,中国电子身上有一种特殊的市场气质,并深谙市场化之道。所以中国电子总能抓住机遇,快速反应,超前行动,最后获得成功。无论是在调整产业结构和布局方面的未雨绸缪,还是在金融危机冲击来临时的应对举措,以及对冠捷科技、晶门科技的收购,与夏普、飞利浦、台湾晶元光电等企业的合作,无不展示着他们超前的市场意识和娴熟的市场运作手段。他们不但敏锐地发现了商机,而且将之快速转化为成果,并以中国电子效率不断地诠释着他们对市场化的认识。
五是开放的国际眼光。经济全球化对信息产业提出了新挑战,也提出资本全球化配置的要求。这也要求中国电子必须具有开放的国际眼光,尤其是在国外大公司垄断技术、资源的情况下。近几年来,中国电子尤重国际化。他们将韩国的三星集团作为对标的对象,比学赶超。同时,瞄准国际知名的大公司和优质资产,大力实施兼并重组合作,打造产业链,完成转型升级。他们的目的很明确,就是以开放的心态,通过各种手段,兼收并蓄,实现强强联合或是借船出海,最终打造国际竞争力。
五条经验,五大引擎,助推着中国电子快速向前,跨越发展。他们既圆满收官 “十一五”,又将成功收获“十二五”。有了这样的基础,对于未来的发展,中国电子信心满怀。正如熊群力所说:“有人问我,‘5年内你们能赶上三星吗’,我肯定的回答‘不能,但是更长一点时间就不一定了。’我相信以后的中国电子人有这个魄力和实力。”
专 访
用心谋划“十二五”开篇
专访中国电子董事长、党组书记熊群力
“十二五”期间,全球将进入空前的创新密集和产业振兴时代,结构调整将成为电子信息产业未来发展的主题。历经五年砥砺,中国电子已经站在一个新的起点上,如何谋划下一个五年的发展？“十二五”的规划与“十一五”规划在心态、底气、内容、特点等方面都发生了什么样的变化,中国电子董事长、党组书记熊群力向《国企》一一解读。
《国企》:相比较之前的《中长期发展战略规划纲要》,在“十二五”规划中,中国电子提出了什么新的发展目标？
熊群力:“十二五”的总体目标是,在调整提升现有主营业务的同时,密切关注并积极布局战略性新兴产业,通过抓重点企业牵头,抓重要资源整合重组,抓重大项目实施,扎实推进以产业重组为核心的企业重组整合,进一步提升核心竞争能力,压缩企业层级与数量,实现产业转型升级。到“十二五”末期,集团发展走上创新驱动、效益优先、内生增长的可持续发展道路,全面提升集团公司增长质量和效益,成为国内具有较强的产业影响力、控制力、带动力,国内综合竞争力排名居前的龙头企业。成为国有资本具有控制力,投资主体多元化,主业清晰,管理科学的跨国企业,更多指标进入国际一流行列,进入世界500强。形成崇尚诚信、追求业绩、鼓励创新、承担责任的文化氛围,实现员工与企业同步成长;实现员工收入与企业效益同步增长。
到2015年,销售收入达到2400亿元以上,年均增长15%,年均销售利润率达到4%,科技投入占销售收入比重达到3.5%,国有资产保值增值率达到116%,净资产收益率达到7.6%,总资产报酬率达到3.8%。
《国企》:这些内容跟“十一五”规划相比,在指导思想上有哪些变化？
熊群力:“十一五”规划与“十二五”规划的最大区别是在转变发展方式上下工夫。“十一五”我们的目标是进入世界500强,“十二五”我们明确提出成为具有国际竞争力的跨国企业集团,把真正的内功作为我们发展的重点,不再重点关注大,但大仍然需要。我们关注的重点是更加看重内在的竞争实力。
《国企》:总体来看,“十二五”规划有什么特点？
熊群力: “十二五”我们不仅仅注重规模的增长,而且注重增长的质量,关注风险。在我看来,中国电子的“十二五”规划有四个特点:
一是集团主导发展的意图更加明确。“十二五”规划纲要不是简单地把我们现有的业务进行汇总、归纳,而是进行了提炼,甚至指出了下一步集团业务发展的指导性意见,明确了中国电子作为一个国有大型IT企业,在“十二五”应该做的,应该达到的,尤其是作为国家队地位和作用,这是比较清晰的。
二是更加关注新兴产业。2006年我们有8个业务板块。2009年把中国电子所有核心业务归纳成了6大业务板块。在“十二五”中,我们又对6大业务板块做了适当调整,增加了战略性新兴产业,开始关注新的经济增长点,关注国家队在新兴产业里所应发挥的作用。
三是围绕主业调整结构。以业务为主调整企业组织结构、资产结构、人才结构已正式写到规划中,特别强调的是“十二五”的调整不再是简单的压缩层级,减少企业数量。
四是打造中国电子的整体实力和综合竞争力。“十二五”规划强调打造中国电子整体实力和综合竞争力,而整体实力基于每个企业的单个实力,但不是单个实力的简单叠加,而是有机组合。
《国企》:如果说在规划“十一五”时,中国电子还是在摸索中前进。那么五年后的今天,“十二五”规划是否更加科学与理性？
熊群力:是的,与“十一五”规划相比较,新的五年规划确实有显著进步,充分体现了科学发展。
一是在指导思想上确实体现了科学发展。从站位、从对形势的分析、对企业自身状况的把握、对下一步工作的安排都比“十一五”规划有明显进步。主要体现在两句话上,一是“占据产业制高点”,二是“维护国家信息安全命脉”。“十一五”规划时没有这个认识,也没有这个气魄,更没有这个基础。
二是在主要任务上切实落实了科学发展。我们提出了“优化业务结构,坚持自主可控,突破核心技术,打造核心产品,培植核心企业,在继续做强六大业务板块的同时,纵向围绕产业链推动上下游配套协作,提升关键核心环节和整体综合竞争力;横向以国家重大信息化应用项目为牵引,不断提升重大工程和重大项目的顶层设计、系统开发和综合服务解决方案的能力,挖掘、提升内部产业间协同的潜在价值,大幅提高服务的效益、效率和价值,带动集团产业整体规模的发展壮大。这与“十一五”规划一脉相承又有所提升。
三是发展战略的调整突出了科学发展。总体发展战略对“两个转变”全新提炼非常重要,提出的“从产业价值链的中下游向中上游转变,从以产品生产为主向提供核心技术和整体解决方案和服务转变”,非常符合现代产业转型升级的基本趋势。特别是随着信息产业升级,我们对新兴产业的探索也体现在“十二五”规划中。规划中提到的新能源、绿色照明、新一代互联、云计算、宽带通信、物联网等,成为集团今后业务发展的方向。
四是发展目标的制定凸显着科学发展。数字目标上都很具体,业务分类也很全面,最深的体会是这些目标的提法更加国际化,是向一个具有国际竞争力的企业又迈进了一步。
五是对规划的总体认识更加注重科学发展。
《国企》:您认为中国电子完成“十二五”规划的路径和底气是什么？
熊群力:“十二五”初期最重要的两个任务,一是加强科技研发,一是调结构。要加大研发和科技投入,要在关键领域上确定研发项目,不能单纯增加研发比例,要追求投入的质量和效益,要把钱放到战略性新兴产业等真正关注的地方。调结构在“十二五”前两年非常重要,包括业务资源、存量资源、科技资源等都要进行整合。调整涵盖技术的升级、商业模式的转变、产业分工和布局的重构以及产品结构的调整等等,这都是我们的重点。
通过“十一五”的发展,中国电子具备了这样的基础。从企业法人治理结构和发展轨迹上,我们可以预测到企业未来的发展方向。所以“十二五”的开篇需要我们用心谋划好,在未来的五年甚至未来的十年,只要我们把握住正确的方向,采取正确的措施,中国电子一定会有一个翻天覆地的变化。
专 访
电子信息产业:没有终点的马拉松
专访中国电子总经理刘烈宏
未来几年,中国电子信息产业将站在一个重要历史转折起点上,跨越式发展机遇与巨大挑战并存,产业结构调整和发展方式转变攸关成败。在这个战略机遇期,中国电子如何抓住机遇,突破瓶颈？
《国企》: “十一五”期间,中国电子创造了很多的技术第一和领先。面对激烈的竞争,您是否担心领先的优势被后来者追上？
刘烈宏:我们一直有这样的危机感,“超越”是一个永远的命题,就像跑马拉松一样,要看领先的团队、追赶的团队在哪里？电子信息产业是一个没有终点的马拉松,随时需要调整策略,只有保持旺盛的斗志和体力,才能持续领先。
所以,进一步深化改革依然是今后的工作重点。一是要始终注意加强科技投入,加强自主创新能力的建设,通过创新保持优势。二是要充分发挥引进、消化、吸收再创新和集成创新的手段,加强与世界一流企业的合资、合作,来进一步推进在世界产业分工中的优势地位和主导地位。在合资合作的同时,建立自己的研发中心,力求在高层面实现新的创新发展模式。三是要大力引进人才,集聚创新要素,积极推动中国电子自身特色的创新体系的建设,匹配必要的体制和机制,充分发挥人才的积极性和主动性。
《国企》:除了科技方面的因素外,您认为在“十二五”的发展中,还会有哪些问题困扰您？
刘烈宏:我认为至少还要面对三个方面的问题。首先是电子行业投资规模大、风险大、回收期比较长的特点,决定我们必须想办法解决组织庞大的资源体系,满足产业升级,发展战略性新兴产业的资金需求问题。其次电子信息产业开放性、全球化以及低碳行业的特点,导致电子信息产业没有门槛,决定了我们必须同时面对来自国际一流IT跨国企业、新兴经济体国家和国内市场多方面经济力量的同台竞技,要解决竞争性的矛盾问题。再次是要解决体制、机制创新的矛盾问题。集成电路和软件领域是“人脑+电脑”的轻资产行业。如何调动人的积极性,如何发挥国有企业体制和机制的优势,是在激烈的市场竞争中取得优势的关键。
《国企》:您认为怎样才能解决这些矛盾？
刘烈宏:解决以上矛盾,实现整体发展,要从以下五个方面加强。
一是创新经营。要设立一个目标,充分调动各方资源把事情办成。二是善于用大项目推动大产业。要通过大项目培育龙头企业、打造产业链,最终形成中国电子系统性、协调性发展的综合能力。三是以资本运作为核心的资源配置工作。“十二五”要发挥好资本市场的融资作用,提高集团资产证券化率,大力开展资本运作,再通过争取国家资本金、争取地方政府支持、吸引战略投资和盘活资源,实现产业升级。四是进一步加强管理,尤其是要注重通过信息技术来提升管理能力。五是将创先争优与生产经营深度结合。
《国企》:经过了前些年的管控能力打造,您认为“十二五”期间,中国电子将如何发挥集团的战略引领作用？
刘烈宏:从集团层面,中国电子非常重视发挥整体的优势。我们要围绕重要产品或产品领域,进一步把六大板块中关键资源匹配起来。
在“十二五”规划中,我们提出了“一纵一横”的发展战略。纵向上靠延伸产业链在某一个领域里获得整体竞争优势;横向上是通过重大信息化工程,把我们在软件、集成电路、专用整机和关键零部件业已形成的优势串联起来。
《国企》:对于未来的产业发展,中国电子有什么样的设想或布局？
刘烈宏:最近两年,包括“十二五”规划,我们都是围绕产业未来的发展方向部署的。
在LCD方面,中国电子要把LCD产业链作为今后发展的重要主业方向。并购冠捷,与南京市政府合作投资六代线,启动高世代线的建议,力争把中国电子建设成为世界一流的平板显示研发生产基地。
在IC领域,在巩固智能卡芯片优势地位,发展金融IC卡、安全芯片、移动支付的同时,大力发展高端核心芯片,包括智能电视的“中国芯”等。
尤其在战略性新兴产业中,中国电子已经开始着手布局:
中国电子与台湾LED企业签署合资协议,准备在珠三角发展LED产业,目标是通过5年时间做到全国最大的LED研发和生产规模。围绕LED产业链的建设和布局,建立蓝宝石外延片生产基地。同时中国电子结合自身优势,选择了太阳能逆变和控制领域作为切入太阳能电池产业链上的突破口。
围绕纯电动汽车动力电池的需求,中国电子在武汉中原电子建立锂电池生产钱。围绕新能源、新材料按照延伸产业链的整体规划,在贵州中电振华建立锂电池正极材料研发和生产基地。
在云计算、物联网方面,我们已经依托中国软件建立了相应的研究机构,开展了重大课题的研究,并计划加强与国内、国际的合作。
《国企》:“十二五”规划中指出,要将中国电子打造成具有国际竞争力的企业,在国际化发展这方面,你们有什么计划？
刘烈宏:国际化发展是中国电子的必由之路,我们也在积极地部署。一是我们会积极推动所属企业走出去。例如,中国电子成为冠捷科技的控股股东后,非常重视冠捷科技在全球分布产业资源。在过去的一年,我们推动冠捷科技在波兰、俄罗斯、墨西哥、巴西等国建立生产基地或扩大海外生产规模。可以说2010年中国电子高速成长的关键是2009年开始推动全球产业资源的布局。二是努力开拓海外市场。三是我们会根据集团发展战略的要求,在海外并购方面要有所作为。我们初步计划围绕新一轮战略性新兴产业方向开展国际化的并购。四是适时在国外建立集成电路和软件领域的研发中心,高水平地构建中国电子的国际创新体系。