在战争中打造团队 在斗争中实现业绩

    “和谐是斗争出来的。”格力总裁董明珠说过的这句话，非常深刻地道出了企业政治斗争的必然性。

    空降兵想要发挥团队力量，常规的思路是前半段组团队，后半段做成绩，因为我们习惯性地认为，没有和谐的团队就很难实现理想的业绩。可这个思路夭折的多、成功的少。

    因为企业的斗争无处不在，斗争充满了整个空降的全程，先扫清所有障碍再做成绩是理想状态，但通常企业不会给你那么多机会，老板也不会给你足够的耐心。空降兵们面临的一个不争的事实是：本需要6个月才出的成绩，老板通常只愿等3个月。

    因此在战争中打造团队，在斗争中实现业绩，这才是最值得笃行的策略。而要完成“旧部改造”，你总是避不开这样的人：比资历，你没他老；比江湖地位，你没他高；比江湖招数，你没他多，也没他狠……

    对方藐视着等你出招，你怎么玩？

 

第一招：请君入瓮，借刀杀人

通常，东家的“旧部改造”风险最小，也最被老板们乐意接受。不过这个工作并不容易，中小企业多以家族式存在，或多或少存在着一群皇亲国戚、开国元老及老油条型的销售人员，他们通常是企业危机基因的制造者，也是排挤新人最为积极的一个群体，改造过程充满危机。

请君入瓮、借刀杀人的破局战术，在旧部改造中使用最多，目的是为了梳理团队内不和谐的声音，清除团队内影响团队建设、空降生存和新政执行的不利因素。其前提是了解对手，尤其是掌握对手的攻击套路，并针对其攻击招数的致命弱点突然反击，让对方自动缴械，以此达到杀一儆百，却又不至于树敌过多、激起众怒。

下面用案例讲述这一经典招数。

 D公司是一家女婿任总经理、岳父任董事长的家族式企业，销售总监罗天受邀空降不足2个月，带着6个月须改变销售局面的重任。

总经理陈生及董事长几次浓墨重彩地讲述了销售部的痛心局面，比如工作动力熄火、问题悬而不决、阳奉阴违等等。最后董事长语重心长地再三嘱咐：罗老师你来了，一定要帮我把困局打开啊，现在产品利润越来越低，做工厂很难，折腾不起咯！

罗天进驻后发现，销售部的最大顽疾，其实就在国内销售部几届老臣老刘身上。

老刘，被人尊称“刘哥”，40岁出头，是销售部资格最老的一名销售，管理人员换了几轮，他仍心安理得地做他的业务员角色。在销售部管理人员空缺时期，销售员的日常工作基本上都是听他的想法，而他对公司的客户情况及操作规则也最为熟悉。

管理人员走马观花地换了几批后，团队人员的配置变得极不合理，除了老刘外，其他人都是不满一年的新手。少了老刘，销售部还真的很难顺利运转。所以，总经理陈生对老刘有点无可奈何，尽管他很清楚老刘是个老油条，而且前几任销售经理的短命离开与老刘都有直接关系。

罗天对老刘在销售部的作用及罪状也深有体会：原本主动工作的没几个人，偶尔有两个新员工相对积极些，老刘就不冷不热地一句嘲讽话“那么积极干吗，你小子还想抢经理的位子啊”，马上泼灭了新人的热情。哪怕是罗天发现销售上出现了新问题，老刘也总是一句“这是小问题，不用理”挡回去，想把罗天隔离在解决问题之外。

罗天清楚，老刘是一个让销售停滞不前、影响改革、左右军心的深水炸弹。而且，如果直接清除，风险极大，哪怕是挑刺降职、降薪，也会很容易产生冲突，老刘可以把销售部搞得更乱，甚至引发高层对罗天质疑。

攻心为上，减轻戒备

作为最熟悉公司规则及销售情况的老刘，罗天如果表现出居高临下的强压态势，只会起到相反的效果，所以，低调、攻心才是上道。

罗天以详细的整改文案说服总经理通过，提前给总经理打预防针，增强被老刘背后抹黑的免疫力。

然后，罗天在工作、内部会议等场合给老刘戴高帽，赞他经验丰富，脑子活、方法多，并告之以他为主处理退货、催旧款等棘手却重要的工作。

着力出招，且留三分

之所以让老刘处理客户退货问题，是因为罗天观察到老刘在处理客户退货时有其“独特”方式：每次与客户电话交涉时都会离开办公室，商讨好了再回来，而他所谓的方法就是以给客户处理退货的多少诱使客户下单。

对此，总经理其实也早就知道，但苦于找不到更好的方法让客户下单，又遇大环境不好，所以只好睁一眼闭一眼。

罗天也难得糊涂，偶尔因退货处理不当或退货量过大遭到理货部反映，甚至总经理也过问时，罗天还尽量帮老刘找理由开脱。

总经理再三叮嘱老刘，下次不能再这样了，一定要找罗总签字！但越是这样，老刘越是有恃无恐，愈是想借此向罗天宣战。

多行不义必自毙，老刘的行为终于在隐瞒处理了一桩大宗退货后得到终结。

当时一客户退回了近6万元的货，正常的退货必须是由退货员检查确认后才可估数并告之客户确认的，老刘却用他的方法跳过这个程序，直接承诺客户退货金额，并完成手续。

后因当次退货量过大，有许多产品还是几年前的，还有些完全不属于退货规定，按公司要求的可退金额最多不过1万元。检货员发现后，快速上报到了总经理案头。

陈总经理直接让老刘拿出客户的退货单和订货单，大发脾气，责问老刘为什么不向罗总申请！“公司最多认可1万元的退货，其他的由你老刘自己解决”。

看来这一次老板是来真的了，而自己补上几万元也是不可能的事。老刘像是一头斗败的牛，沮丧地找到罗天，求他帮忙说情。

罗天与老板沟通的结果是可想而知的，老刘也从罗天“失落的神情”中知道这个事是没有退路了。

最终，在罗天的帮助之下，老刘顺利被批准辞职，并额外获得了半个月的辞职补助。这已经远超老刘的预期，皆大欢喜。其后，罗天对其他业务人员的清理、晋升及部门的整合工作也顺风顺水地完成。

第二招：硬球对撞，业绩祭旗

我们知道，政治是不流血的战争，有战争必有胜负之分，双赢的论调是胜者对负者的安慰或是负者的自嘲。因为，你的职责可能会逼迫着你不能装风度，如果你不把对手击败出局，你就是对自己、对团队的不负责任，也可能失去你存在的价值。

所以，空降兵面对的斗争，更需要智慧的凶狠、血性，有理有据，敢于打硬球，软绵绵、纤纤君子的姿态达成营销目标的胜率很小，最终出局的还是自己，受伤仍是企业。

比如后面这个案例。

王安是从饮料行业空降到食品原料的销售总监，团队建设中就遇到了征服老臣、肃清团队的难题，且让他颇费思量——人称赵叔的老臣，是公司元老级人物，与总经理还有点亲戚关系，没经任命却堂而皇之地管理着几十个业务，当然他自己也跑业务，是一个运动员兼裁判的“大人物”。

赵叔对王安十分不满：一是在总经理跟前，当面质问王安何德何能，业务没做多少，待遇却拿得比他还高；二是外部设奸，在原有的业务中设眼线，关注王安的动向并随时掌握；三是内部渗透，收买销售文员，第一时间了解王安的政策及整改类的文件，并提前向经销商散布负面信息；四是侧面骚扰，背后向总经理传递王安的负面内容，捏造、放大经销商及员工对王安的看法。

可以说，王安所处的环境有点内忧外患，最让王安担心的是赵叔的骚扰之术，迟早会动摇总经理的用人之心，如果短时间内不能拿出让人信服的成绩，恐怕团队建设的全盘方案连实施的机会也没有了。

王安最终选择的是见招拆招、以退为进的策略：

一是人员方面：侧面攻击，亲招几名新销售，置入原销售队伍中，并利用手中的资源大力支持，与其他销售一样开发终端；

二是渠道方面：主动出击，亲自向经销商解读政策，甄选合作对象，擒贼先擒王，尤其重点洽谈总经理心中顾虑多多、在赵叔看来不好对付的重要经销商；

三是内部方面，按兵不动，原销售文职人员不动，仍各司其职，但相关文件和政策内容均以简版公示；

四是硬球对撞，一手适度给老臣面子，一手抓住机会毫不留情地给予回击，打击对方的嚣张气焰；

五是业绩祭旗，一方面极力支持亲选的两名业务尽快出成绩，另一方面亲力解决经销商的配送不力问题；

六是友情“招安”，对原有的业务，即使是赵叔的眼线，也大度对待，不带烙印、不带成见地执行管理，但保持适度戒备。

王安清楚，在一个完全销售型的企业，业绩才是最好的武器，至于你曾经的丰功伟绩，他们并不太关心。销售人员关心的是你帮他解决了什么问题；经销商关心的是你可以给他带来什么利益，是不是更有奔头；公司老总关心的是当初希望你解决的问题有多少得以实现。而前面两个问题是后面一个问题的结果，实现前面的问题，后面老板的问题也就自然达成。

实战中，王安在充分保证与总经理信息畅通交流的基础上，全身心浸泡在市场上，把业务人员遇到的市场困难当作自己的困难，上至申请支持，下至配合经销商，从不殆慢。

王安的工作风格，与运动员兼教练的赵叔拖拉放空炮的风格迥然相反，很快赢得业务人员的认可和赞誉。以前业务员常说“有事你找赵叔”，现在最常说“有事找安哥”，希望被重新点燃，曾经让总经理心忧的团队颓废状态得到了改观，各区域的出货量也有提升。

面对纷至沓来的好事，王安宠辱不惊。他知道，这场战争的局面还没有完全扭转。因为老奸巨猾的赵叔看到业务人员的人心转向大势将去，于是把重心转到了经销商配送上，找到与他关系不错的部分区域经销商，对几名异己的业务人员的客户，设置障碍、拖延送货等。

对此，王安一方面在部分重要的市场增设经销商，缓解配送困难，另一方面通过独特的经销商政策，让赵叔认为很难对付的几家重要经销商与公司重新签约，并史无前例地交保证金重新合作。此举不仅解决了短期的配送难题，还在公司内一战成名，传为美谈。

经过近三个月高压下浴血式的战斗，在一次月度销售大会上，总经理亲自发言激扬肯定了王安的成绩，并在一片热烈的掌声中，交给他一把新车锁匙。至此，一场不见血的战争完美落幕。