白酒企业分销渠道运筹方面存在哪些误区？
分销渠道是企业、产品或者品牌和消费者之间的连接通道。通道的设计是否正确合理，通道的长度、宽度和深度是否恰到好处，怎样保证通道的顺畅是许多企业老总、销售经理、品牌经理颇为头痛的难题。
分销渠道的“水”到底有多深？很多营销人心中无数，也未见哪些营销理论对于中国分销渠道进行系统的分析。从白酒行业的实战中，我们发现大部分中国的企业在分销渠道的运筹方面存在以下误区：
一、选择好分销渠道的成员，企业销售取得成功。
在白酒行业，包括几大国家级名酒企业，对经销商的依赖简直到了“不可救药”的地步。几乎所有的白酒企业都认为，只要选择好分销成员，企业就可以高枕无忧了，至于分销渠道中存在的种种问题，分销环节对于产品价格的控制，对于品牌定位的影响，企业都不去考虑——这是计划经济时期遗留下来的痼疾。抱着这样观念的企业，一方面是由于自身对市场认识不足，应对无招；另一方面也切实地证明了分销渠道的重要性。
分销渠道成员的选择，仅仅是企业迈出通路建设的第一步，而一个产品是否畅销，一个品牌能否在市场上建立起消费忠诚，还需要价格、定位、传播、终端管理等各方面的平衡。也就是说，产品是否畅销，不是某个区域市场的大户，或者有实力、有网络的经销商说了算的。
因此，销售目标的达成不仅仅是选好经销商的问题。过分依赖经销商将使企业失去对市场的控制，失去企业战略的方向——所有的营销行为变成给“政策”，讨好或者献媚中间商。在选择好分销成员的同时，企业更应该对分销成员的角色、发展以及培养负有责任，对分销成员的经营管理加以指导和监控，保证分销渠道适合企业的营销战略。
二、分销渠道只是权宜之计，建立分销渠道是借船出海。
很多企业的决策者认为，建立分销渠道，寻找经销商只是企业的权宜之计，只是利用经销商的区域市场网络来完成产品迅速进入市场的目的。什么“客户是上帝”“和客户结成伙伴关系”不过是宣传的口号——这是大部分中小型企业很容易进入的误区。
区域市场是水，区域分销成员是舟，产品、品牌或者企业是舟上的人或物。三者相互依存，互相作用。驾驭好舟，便可以纵横四海。“水能载舟，也能覆舟”就是这个道理。从企业的长远发展以及大部分优秀企业的发展历程来看，分销渠道建设是企业的百年大计——只有不断投资，不断调整，不断维护，才能有丰厚的回报。抱着借船出海观念的企业往往可以上船，也可以出海，可是往往消失在海底。因此，分销渠道的建设是企业的“百年大计”。
三、把优势资源集中在分销渠道上。
分销渠道是一个管道，他的长短、深浅是依照产品或者市场或者企业的实际情况来设计的。因为分销渠道有各种各样的需求，因此，如果没有系统的规划，分销渠道的各个环节都需要企业通过政策来协调利益的分配。也就给好处！好处越多，是不是分销成员就越开心，卖货就越快呢？
人力、物力、财力的分配必须依照一定的比例。合理的分配比无限制、无止境的给好处要更加合理。过分集中的结果是经销商的销售热情下降，胃口加大，无形中增加了产品的风险，市场的风险。同时，过多的渠道政策将严重地侵害了消费者的利益——因为消费者得不到应该得到的好处，好处在分销渠道中已经用尽了。
四、在分销渠道的长度、宽度和深度之间摇摆。
分销渠道的长度、宽度、深度是分销商的数量和层次的设置问题，企业应该依照产品的特性或者市场的特性以及区域市场的实际情况来设计 ——而不是凭借企业的喜好。长渠道是金字塔式结构，分销的级别和层次多，中间商的利益在其中起主导作用，一般比较适合远距离市场；短渠道呈现扁平化格局，企业面对同一层次、同一级别的大量分销成员，一般在企业可以控制的市场范围内；渠道的宽窄是指渠道的覆盖面，它关系到产品的流量。不论是密集分销，还是深度分销，或者是实施粗放型分销，企业都必须明确分销的方向。而不能够在分销渠道的长短、宽窄之间不断调整。当然，建设分销渠道的战略选择是有一定依据的。例如，高附加值，高性价比的商品渠道可以长些，而低值消耗品，快速消费品的渠道则必须短而又短。
当前的市场由于现代物流和电子商务的发展，分销渠道逐渐地向密集型深度分销发展，这是一个趋势。新技术的应用改变了分销渠道的传统面貌，这些创新应该引起企业的重视。
五、分销成员过多。
中间商数量多了，僧多粥少，容易导致渠道冲突和利益冲突，渠道的政策难以统一;数量少了，分销网络的布局容易受到分销商实力、能力的限制。——这是分销成员过多的弊病。分销成员大量繁殖后，分销渠道就变得臃肿，变得反应迟缓。给企业在分销渠道上的管理带来难度和负担，这是一个危险的信号。
在中国的市场，由于各地经济发展水平的不平衡，同样层次、级别的分销渠道在不同地区的适应性是不同的。过多的分销成员，过大的分销渠道在管理、维护以及投资的风险是十分巨大的。很多原来风光无限的企业轰然倒地，就是因为分销成员大量繁殖的恶果。“秦池”如此，“孔府家”也是这样。
人海战术不一定能够收到奇效。重要的是如何合理布局，优化设计，建立起完善、高效、灵敏的分销渠道。
六、过多的扁平化，越过分销做直销。
越过分销做直销是企业的无奈，也是企业担心过多的利润落入中间商无底洞的结果。分销也好，直销也好，企业通过自己的办事处、分公司的力量来建立销售网络。执行分销职能，绕过分销成员，把产品直接卖给消费者。
对于某些特殊的商品或者特殊的模式，我们在这里就不加探讨了，如“安利”的直销模式。虽然自建网络比较安全，容易控制，容易指挥，灵活。但是，直销的问题也是十分明显的：
·货物的风险——直销是实行现款现货，还是实行赊销？现款现货对于新品牌、新市场来说是几乎不可能的；而赊销所潜在的货物风险对于企业来说是巨大的；
·人员的风险——员工是否忠诚?当网络建成，销售队伍成型后，人员的风险就明显地凸现出来。员工的跳槽，重要销售干部的“驾网起义”对于企业的伤害是致命的；
·投入的风险——直销的企业资源投入是巨大的，如果网络或者产品或者管理出现问题，给企业带来的损失是致命的；
·反应的迟缓——网络的增加和办事处、分公司组织的设置人为地增加了沟通的障碍，也让企业的反应迟缓。
直销是砒霜，可以治病，也可以致命。
企业强者如“可口可乐”等都在直销上栽过跟斗，不用说我们这些刚刚进入市场营销大门的“小学生”了。
七、遍地撒胡椒面式销售。
很多企业在分销渠道的建设上要求覆盖面越广越好，区域越大越好。销售网点遍布全国各地，办事处到处都是。但是遍地撒网的时候，企业是否考虑过以下问题：
·企业的销售管理、市场维护是否能够跟上网络的步伐？
·企业有没有足够的资源来应付广大市场的巨大需求？
·网络建设付出的成本有多高？什么时候可以回收？
·网络是自己建设的，还是借助经销商以及众多的中间商的网络？
·企业是否有足够的能力应付网络突发事件？
·竞争对手的网络情况是怎样的？
企业管理不是“大跃进”，没有对市场的深入研究，没有对企业资源的全面规划，没有战略思想的指导，盲目布点、遍地撒网只能招致失败。
八、盲目傍大款。
大客户是企业销量的保证，这是无可非议的。按照20/80法则，一个企业销量的80%是由20%的客户完成的。——请注意，这里所指的客户并非完全是大客户。按照一些大型快速消费品企业的说法，这些客户叫做“核心客户”而非“大客户”。在目前的市场中，大客户的区域通路能力特别强，甚至有的大客户的实力远远超过企业。但是，客户的实力越大，分销能力越强，他们对于企业的谈判能力和经销的条件就越苛刻。如果企业不具备充分的实力，和大客户合作会很累的。
因为大客户是以网络为生存基础，为核心竞争力的贸易型企业。企业虽然可以借助于他们的通路快速占有终端，但是竞争对手的实力如果更强，经销条件更加优越，大客户将无可置疑地转向对手。
同时，和大客户合作意味着企业失去或者部分失去对该区域市场的控制、管理权。企业的营销战略、品牌规划很难在大客户的企业中得到贯彻和实施。在合作中，企业和大客户之间常常会因为争夺渠道控制力而发生摩擦。