反思“末位淘汰”的管理制度

08~09赛季的NBA绿衫换蓝衫（超音速换雷霆），不禁让我对“末位淘汰”的管理制度有了如下的思考：
　　NBA作为一个品牌、一个产品，每一个球队就是组成这个品牌（产品）的各要素，品牌（产品）要想获得长期健康强筋的发展，就必须保持各要素的健康成长以及各要素间的统一、协调。所以我们看到在NBA中没有“末位淘汰”，取而代之的是“末位治疗”，因此保证了各要素的健康，而科学的比赛设计、球员管理又使各要素在有序的竞争中得到了持续有效的成长和相互间的协调、统一。因而NBA这个品牌得到了鲜有而卓越的评价：在NBA中没有永远弱者，也没有绝对的强者，每一只队伍都是优秀的，每一个球员都是闪光的。

　　反观企业，在营销部普遍采用的“末位淘汰”制度：各个营销人员（从市场到销售）就是组成营销部的各要素，部门的任务、目标的实现离不开也只有通过各要素各司其职和相互间协调配合才能得以实现。如此看来，NBA的管理机制对于企业的营销部门而言便有了极富价值的借鉴性。

　　所不同的是，对于NBA来说，是没有“权利”淘汰一个球队的，而营销部却有权利去淘汰任意一个员工。不过企业当中“末位淘汰”制度的产生却和NBA的“末位治疗”有着异曲同工的目的——保证企业营销目标的实现。既然如此我们不妨就做个创意性的“移植”，看看“末位治疗”会给营销部带来什么，相比“末位淘汰”，其长与短又体现在哪些方面？

　　当一部机器的某一个部件出现问题而影响这部机器的正常运转时，我们首先要做的是判断是更换相应的零部件还是对这个部件进行维修，这是成本效应这个先决前提所赋予我们的“本能”的思维逻辑。培养一个新员工通常其成本是大大高于训练一个老员工的，这是一个近乎于“公里”的管理理论。因此面对一个出现问题（业绩差，效率低，时常出错……）的员工，自然我们首先要做的是判断是否要“淘汰”，而不是机械的“末位淘汰”。于是让我们把目光移向“末位治疗”——视线豁然开朗，因为这是一把判断与治疗的双刃剑！

　　帮助问题员工分析问题，给予科学适行适量的支持，其结果对企业的意义无非是两种：一：企业从此少了一个问题士兵，多了一个勇敢战士；二：企业帮助自身和员工做了一个必要的判断和明智的选择：志不同，道不合，不相为谋。更重要的是企业同时获得了珍贵而难得的口碑营销传播者。这样的传播者因为其和企业非同一般的经历，让企业可以获得广泛，层次丰富同时非常持久的从企业形象到产品、品牌的“全面美誉”传播，其意义的深远性是无可厚非的，也是每个企业梦寐以求的。

　　但是，必须承认，一种“好”的管理制度通常是需要强大的资本支持的。因此这种“末位治疗”的管理制度对于那些大型跨国、实力雄厚、历史悠久的行业领军和卓越企业显然更具备实施的意义。而对于成长中的中小企业而言，不妨在充分认识到这种管理制度实施的必要性后（从竞争和环境升级的角度），考虑一下“局部”实施的具体方式设计，“局部”：不光就实施对象的范围而言，还包括“治疗”内容的量力而行。

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